Je dacht dat leider zijn eenvoudig zou zijn.
Je hebt hard gewerkt, een carrière geleerd, je contributie betaald en daarna stapte je in het management - anderen ertoe brengen nog grotere dingen te creëren. Je volgt de regels over goed leiderschap en je voorbereiding loont perfect.
Zoals u weet, kan de realiteit van het beheren van anderen frustrerend en moeilijk zijn. Emoties, persoonlijkheden en kantoorpolitiek veroorzaken grote schade.
Na een decennium te hebben gewerkt met leiders over de hele wereld, en met mijn eigen ervaring, heb ik ontdekt dat mensen vaak worden overvallen door gemeenschappelijke ideeën die niet werken.
Voor mijn aanstaande boek, The Inspiration Code: How the Best Leaders People Energize , heb ik veel onderzoek gedaan naar wat mensen inspireert om anderen te volgen - en naar het gedrag dat hen uitschakelt. Hier zijn drie schijnbaar slimme strategieën die een averechts effect hebben:
1. Je werkt te veel
Veel mensen kiezen voor een "meer is meer" -benadering van de werkplek en streven ernaar als eerste aan te komen en als laatste te vertrekken. Het idee is dat lange uren echte toewijding zullen tonen - en je vindt het belangrijk om hardwerkend gedrag te modelleren.
Maar Raad eens? Voor leiders zorgt het werken tot het punt van uitputting ervoor dat je er ongeorganiseerd (of inefficiënt) uitziet.
Verder is stress giftig voor een team. Het is emotioneel besmettelijk. Werknemers zullen stress van hun managers opnemen en het zal de groep ten val brengen.
Natuurlijk heb je soms het gevoel dat je geen keus hebt. Misschien ben je nieuw in de rol of in een drukke tijd en moet je langere diensten verschuiven. Als dat het geval is, zijn er twee dingen die u kunt doen om negatieve resultaten in uw team te voorkomen.
Voeg ze eerst toe wanneer mogelijk. Mensen voelen zich sterker wanneer ze bezig zijn met iets belangrijks, in plaats van alleen maar getuige te zijn van hun baas die koffie pufft en er super gestrest uitziet. (Bonus: delegeren kan u helpen het kantoor eerder te verlaten.)
Ten tweede, laat het geen gewoonte worden. Als je je voeten eenmaal onder je hebt, doe dan een bewuste poging om regelmatig uren te houden. Dit laat uw team zien dat u gelooft in een evenwicht tussen werk en privé-leven voor het personeel - uzelf inbegrepen.
2. Je zult niet zeggen: "Ik weet het niet"
Mensen voelen zich vaak ongemakkelijk als ze iets niet weten. Ze maken zich zorgen dat, als ze het toegeven, hun team het vertrouwen in hen zal verliezen.
Ik heb zelfs de meest getalenteerde leiders zien struikelen wanneer ze worden geconfronteerd met een vraag die ze niet kunnen beantwoorden. En hoe hoger je op de ladder komt, hoe meer je afstand neemt van de dagelijkse taken en hoe groter de kans dat iemand je een vraag stelt die je niet kent.
Als u elk antwoord hebt, sluit u mogelijkheden voor samenwerking - en afwijkende meningen af. Als je toegeeft dat je iets niet weet, ontstaat er ruimte voor ruimer denken, en toont het vertrouwen en een bereidheid om te leren.
Dus zeg "Ik weet het niet" en bouw daar dan op voort. Als u ideeën wilt horen, volgt u onmiddellijk de vraag: "Wat denkt u?" Of "Wat zou u aanbevelen?" Als geen van beide geschikt lijkt, is een andere optie: "Dit is wat ik u kan vertellen" ( gevolgd door een stukje informatie dat het gesprek leidt waar u denkt dat het moet gaan).
3. Je verbergt je gevoelens
Sommige stereotypen een ideale manager als stoïcijns en verzameld. En hoewel u niet van de greep naar uw medewerkers wilt vliegen, vereist het zijn van een inspirerende leider dat u enige emotie toont.
Goed werk omvat vaak het vragen van mensen om hun comfortzones te verlengen. Het betekent succes vieren en falen erkennen (en ervan leren). Het kan diepe emoties van angst, angst, opwinding of vreugde oproepen.
Mensen vertrouwen op leiders die ze als authentiek en oprecht beschouwen. Ze willen niet dat een perfecte automaat volgt. Door onze emoties te delen, laten we anderen de hunne delen, wat persoonlijke investeringen aanmoedigt.
Ik moedig leiders aan om te oefenen met het tonen van authenticiteit. (Ik weet dat dat volkomen contra-intuïtief klinkt, maar het werkt!) Eerst werken aan geïnternaliseerde authenticiteit. Dit betekent dat u uw kernwaarden en merk kent en echt gelooft in de boodschap die u hoopt te communiceren.
Vervolgens kunt u doorgaan naar externe verificatie. Dit betekent transparant zijn voor de mensen om je heen, echte taal gebruiken om 'het te zeggen zoals je het meent' en niet bang zijn om kwetsbaarheid te uiten.
Je doel is om de sterkst mogelijke leider te zijn. Je hebt veel aandacht besteed aan het volgen van de regels, maar soms kun je het beste verouderde adviezen negeren. Dus als er een advies is dat niet werkt voor u en uw team, wees dan niet bang om te innoveren en een andere aanpak te proberen.
