Ongeacht waar u zich bevindt - een nieuwe manager, een oude baas of een beginnend persoon die een stagiair leidt, u kunt nieuwe vaardigheden ontwikkelen om beter werk te doen (en u zelfverzekerder te voelen). Heb je bijvoorbeeld gemerkt dat een aantal van de projecten die je moet beheren drie keer zoveel energie en tijd kost als anderen om te voltooien, ook al zijn ze niet moeilijker of complexer? Je zweet je een weg door de harde delen, maar het voelt alsof je iets mist en je je afvraagt wat je anders zou kunnen doen.
Het antwoord kan je leiderschapsstijl zijn. In competitieve managementposities, vooral in hogere functies, is zweet niet altijd het antwoord. U moet uw aanpak kunnen aanpassen aan de positie, organisatie en situatie op een manier die voor u relatief natuurlijk en comfortabel aanvoelt. Het hebben van een go-to-strategie voor elke situatie zal op de lange termijn niet werken, wat misschien de reden is waarom meerdere onderzoeken aantonen dat minder dan 40% van de leiders succesvol zijn in hun werk.
Om die val te voorkomen en iedereen - van uw werknemers tot uzelf - te laten zien dat u een bekwame baas bent, wilt u uzelf vertrouwd maken met de volgende zeven verschillende leiderschapsstijlen.
1. De goeroe
Ben jij een expert in jouw vakgebied? Weten mensen naar je toe te komen voor antwoorden? Wordt u beschouwd als een leider op het werk, of nog beter, binnen de industrie? Zo ja, dan komt deze stijl waarschijnlijk vanzelf naar je toe.
Wanneer het werkt
Gebruik het wanneer u over de meeste gegevens of ervaringen beschikt die relevant zijn voor de taak die moet worden uitgevoerd. Als de kenniskloof tussen u en uw team te groot is of als de tijd te kort is, is leiderschap als een goeroe misschien uw beste keuze.
Wanneer niet
Dit is echter een van de managementstijlen die slimme leiders spaarzaam gebruiken. Want als je het te vaak gebruikt, kom je eruit als een betweter die niet geïnteresseerd is in wat jouw team denkt.
2. De vraagsteller
Vragers zijn het tegenovergestelde van goeroes. In plaats van te vertrouwen op hun expertise, vertrouwen ze op hun vermogen om de status quo in twijfel te trekken en ideeën uit te dagen om creativiteit en beter denken te bevorderen.
Wanneer het werkt
Het gebruik hiervan werkt wanneer het hele team slim en zelfverzekerd is in hun capaciteiten, en wat nodig is, is een leider die grootheid uit hen kan halen. Om deze stijl te leren, begin je in tegenstellingen te denken. Als het team bijvoorbeeld besluit dat een nieuwe productlancering een soort advertentiecampagne moet bevatten, vraag dan: "Hoe kunnen we dit nog effectiever maken zonder een advertentiecampagne?" Luister dan naar wat er aan de hand is.
Wanneer niet
Gebruik dit niet tenzij uw team vertrouwd is met debat en kritiek. Als een medewerker bijvoorbeeld nog steeds moeite heeft om op snelheid te komen of verlegen en onzeker is als het gaat om het delen van zijn ideeën, wilt u misschien een meer ondersteunende aanpak kiezen.
3. De orkestrator
Op steeds meer werkplekken is deze de standaardstijl die het beste werkt. Orchestrators zorgen ervoor dat iedereen gezien, betrokken en gehoord wordt terwijl ze geweldige relaties met de groep opbouwen.
Wanneer het werkt
Orchestrators hebben een dubbele visie; ze kunnen zich richten op hun doel en op de mensen die het tegelijkertijd kunnen helpen bereiken. Bouw deze spieren op door eerst de aangeboren talenten van uw team te observeren en te beoordelen en vervolgens taken dienovereenkomstig toe te wijzen. Als gevolg hiervan zult u de betrokkenheid van medewerkers zien toenemen.
Wanneer niet
Hoewel dit een goede standaardstijl is, is het vermeldenswaard dat het niet 100% van de tijd werkt, ook niet als een werknemer wil groeien en nieuwe dingen wil proberen of het gevoel heeft dat je hem of haar oorspronkelijk verkeerd hebt gelezen.
4. De standaardsetter
Standaard setters letten op kwaliteit en motiveren anderen om na te denken over wat de beste manier is. Ze stellen moeilijk te bereiken doelen voor zichzelf en anderen en vervolgens bereiken ze deze met een mix van discipline, verantwoordelijkheid en hard werken.
Wanneer het werkt
Geweldige standaardzetters modelleren het gedrag dat ze bij anderen willen zien. Begin met het openbaar maken van je eigen doelen, zodat iedereen je niveau van betrokkenheid kent. Niets bouwt vertrouwen en zelfvertrouwen op zoals oefenen wat je predikt, doe dat ook. Naarmate u meer bekendheid krijgt voor uw werk, zullen mensen uw leiding volgen.
Wanneer niet
Wanneer u de doelen van het team definieert, moet u zich bewust zijn van te ver reiken (de lat te hoog instellen) of te laag reiken (de lat te laag instellen). Als doelen niet op afstand haalbaar zijn, zet je mensen op het punt om te falen, en als ze een briesje zijn, zal niemand worden geïnspireerd om hun volledige potentieel te benutten.
5. De ontwikkelaar
Ontwikkelaars houden van mentorpersoneel. Het echte voordeel van deze aanpak is dat u niet alleen individuele werknemers helpt, maar ook de kwaliteit en capaciteit van de hele organisatie verhoogt (en dat is geweldig!).
Wanneer het werkt
De beste ontwikkelaars hebben geleerd dat het bij het trainen van iemand meestal beter is om te beschrijven - in plaats van voor te schrijven - hoe te werken. Ze zullen iemand coachen in wat er gedaan moet worden, en alleen als laatste redmiddel hem specifiek vertellen hoe het moet.
Wanneer niet
Natuurlijk is niet iedereen klaar om gecoacht en ontwikkeld te worden. Kijk naar zijn algehele productiviteit om te beoordelen of iemand al dan niet op uw leiderschap reageert. Als je dit blijft proberen, maar zijn werk verbetert niet, is het tijd om een andere tactiek te testen.
6. De idealist
Sommigen zien het idealisme als een slechte zaak. Maar als het gaat om leiderschap, zijn er momenten waarop er geen vervanging is voor een persoon die de toekomst positief kan voorstellen. Ze durven te dromen als dromen moeilijk is.
Wanneer het werkt
Bekwame idealisten betrekken anderen bij het werken aan een betere toekomst. Ze laten hun ideeën niet aflopen omdat ze de details niet hebben uitgewerkt. Als uw organisatie worstelt met hoe te verbeteren of te groeien, is het tijd om deze spieren te buigen. Begin met jezelf de vraag te stellen: 'Als er een concurrent zou komen die ons failliet zou kunnen doen, wat zou hij of zij dan doen?' Doe dat zodra je het antwoord hebt gevonden.
Wanneer niet
Als er wijzigingen moeten worden aangebracht en harde realiteit moet worden overwogen, spreek dan in termen van realistische oplossingen. Uw werknemers kunnen denken dat u geen contact heeft als uw retoriek te vaag is.
7. De rots
Als u niet zeker weet welke stijl u moet gebruiken, stelt u dit uit. Rotsen zijn zoals, nou ja, rotsen. Ze bewegen niet veel en ze veranderen niet veel, maar ze zijn geduldig en solide.
Wanneer het werkt
Rocks bieden een sterke basis voor de mensen die voor hen werken door solide managementmethoden te gebruiken en consistent te zijn. Ze hebben misschien geen grote persoonlijkheden, maar je kunt er altijd op vertrouwen dat ze aanwezig zijn en richting geven vanaf de top.
Wanneer niet
Het gevaar is dat rotsen te comfortabel kunnen worden en het vermogen om andere stijlen aan te nemen verliezen. Ze worden overgeslagen voor rollen die visie en innovatie vereisen.
Er is een achtste categorie die ik doelbewust van deze lijst heb uitgesloten: de charismatische leider, die opduikt en de dag redt op het uur van nood. Dat komt omdat een held zijn geen stijlkeuze is, het is een resultaat van doen wat goed is.
Wanneer ze worden geconfronteerd met een moeilijke keuze, doen helden het moreel juiste, ook al kan dit een carrièrebeperkend of impopulair karakter hebben. Probeer niet deze persoon te zijn, gebruik gewoon integriteit en empathie, ongeacht welke stijl je uit de bovenstaande lijst kiest. Deze momenten zullen zich voordoen, de vraag is of je ze kunt aanpassen en aanspreken wanneer ze dat doen?
