De overheid is berucht om stagnatie. Wanneer woorden als 'cutting edge' worden uitgesproken, verwijzen ze meestal naar de particuliere sector (of een rom-com uit begin jaren 90). In een branche als deze moet je vaak inhalen voordat je kunt innoveren. (Ik heb dit uit de eerste hand ervaren toen ik werkte om de afdelingen van New York City te helpen online betalingen te doen - tot ver in de tijd van Amazon.)
Maar als je hebt gekozen voor een carrière bij de overheid - of een andere sector die langzaam verandert - is de kans groot dat je er bent in naam van vooruitgang. Bij overheidsoperaties was het mijn taak om verouderde, inefficiënte processen te vervangen door processen die beter, sneller en goedkoper werkten. Soms lukte het en soms faalde ik ondubbelzinnig. Maar falen is niets, zo niet een effectieve leraar. Hier zijn enkele van de lessen die ik heb geleerd bij het nastreven van een efficiëntere regering die iedereen kan helpen om verandering te beïnvloeden in het licht van de grote bureaucratie.
1. Zoek betere praktijken, geen beste praktijken
Het management heeft zelfs de overheid binnengedrongen: "Laten we een synergetische benadering gebruiken om te innoveren in de richting van een robuuste oplossing!"
Misschien is de favoriet van een lange lijst van deze vermoeide uitdrukkingen het idee van best practices, een zin die rond wordt gegooid als een cowboy bij de rodeo. Als projectmanager bij de overheid van New York City was het een deel van mijn taak om te onderzoeken hoe andere overheden en particuliere bedrijven een bepaald aspect van hun activiteiten beheren, en bepalen of we iets te winnen hebben door hun successen te repliceren. We hebben forums gehouden en PowerPoint-presentaties in overvloed opgezet, allemaal in naam van het aanwijzen van een praktijk, het de beste noemen en beloven het voor onszelf over te nemen.
Maar, zoals ik me realiseerde, impliceert het idee dat iets het beste is, dat het niet kan worden aangevuld. Het suggereert dat je uitgebreid hebt gezocht. Het veronderstelt dat de toepassing van een principe in de ene instelling net zo goed werkt in een andere. Het idee van best practices is op de goede weg, maar als je echt verandering wilt beïnvloeden, moet je je doel aanpassen aan betere praktijken. Het is niet alleen semantiek; het is een volledige herformulering van het doel.
Betere werkwijzen houden in dat wanneer uw beste praktijken eenmaal zijn geïdentificeerd of geïmplementeerd, uw taak nog lang niet is voltooid. Betere werkwijzen houden rekening met het feit dat uw werkwijzen nooit moeten stoppen met evolueren om bovenop uw spel te blijven - of het nu gaat om parkonderhoud, criminaliteitsbeperking of iets meer privésegmenten.
2. Kijk verder dan de gegevens
Voormalig burgemeester van New York, Michael Bloomberg, tweette eens: 'In God vertrouwen we. Alle anderen brengen gegevens mee. ”We leven in een tijdperk van datagestuurde besluitvorming. En dit is grotendeels een positieve ontwikkeling - alles wat niet door cijfers wordt ondersteund, is slechts een mening, een theorie die wacht om te worden bewezen. Het probleem is dat we gegevens vaak als een feit beschouwen, en cijfers, zoals George Washington, als niet in staat om te liegen.
Dit is verre van waar. Allereerst kunnen dezelfde nummers worden gebruikt om verschillende - zelfs tegenovergestelde - verhalen te vertellen. Hoe hebben degenen die voorstander waren van het verbieden van de verkoop van frisdranken van meer dan 16 ons, hun zaak verdedigd? Numbers. En hoe hebben hun tegenstanders die van hen gemaakt? Door dezelfde nummers in een andere context te gebruiken. Zoals Mark Twain ooit zei: "Feiten zijn koppig, maar statistieken soepeler." Bovendien is niet elke overheidsmedewerker die gegevens verzamelt, een normaal Nate Silver. Gebreken in gegevensverzameling en -analyse leiden er vaak toe dat we verkeerd interpreteren welke cijfers ons proberen te vertellen.
De les: Ja, beslissingen moeten gebaseerd zijn op gegevens, maar uitsluitend daarop gericht zijn, verhult een deel van het beeld, en het is belangrijk om de koude, harde cijfers aan te vullen met kwalitatief onderzoek. Als u bijvoorbeeld wilt weten hoe kleine bedrijven worden getroffen door een nieuwe verordening, vraag ze dan. Met tools zoals SurveyMonkey kan dit soort onderzoek worden gedaan met behulp van beperkte middelen. Het biedt nuance die gegevens niet kunnen, en het verwijst naar grijstinten tussen zwart en wit.
3. Buy-in is de sleutel
U hebt een idee, een implementatieplan opgesteld en een budget ontwikkeld. Dat is het makkelijke gedeelte. Nu moet je de machten overtuigen om de verandering te verdedigen. Je zou dit executive sponsoring kunnen noemen, maar wat het echt betekent, is ervoor zorgen dat de mensen met de bevoegdheid om de verandering af te dwingen volledig aan boord zijn. De beste manier om dit soort buy-in te krijgen, is door zinvolle verwachte resultaten te presenteren: te besparen dollars, te elimineren papier, klanten te bereiken met het nieuwe initiatief. Je hebt misschien de Porsche van ideeën bedacht, maar zelfs een Porsche heeft benzine nodig om een centimeter te bewegen.
Maar buy-in van boven naar beneden is niet het enige dat het pad effent naar substantiële verandering. Denk aan alle mensen die deze verandering zou kunnen raken, en probeer te voorkomen dat ze daarmee verblind raken. Stel dat u nieuwe technologie implementeert om het proces te versnellen waarmee administratieve medewerkers hun dagelijkse administratie bijhouden. Betrek dit personeel vanaf het begin, trek hun frustraties en ideeën uit en neem ze in redelijke mate op in het eindproduct. Een groep mensen naar wie is geluisterd en die in het veranderingsproces is opgenomen, in plaats van dat het hen wordt opgelegd, is veel waarschijnlijker om de verandering in gang te zetten (en zelfs te verwelkomen).
4. Zoek veranderingen die het meest dienen, maar niet allemaal
Hier is het gedeelte waar ik een deel terugneem van wat ik hierboven zei. Hoewel het belangrijk is om feedback te verzamelen van verschillende belanghebbenden terwijl je vorm geeft aan de verandering die je hoopt te implementeren, kan proberen iedereen te behagen een recept zijn voor de langzame en pijnlijke dood van een anders solide idee. Over-maatwerk was vooral een tegenvaller in technologieprojecten waaraan ik als projectmanager werkte. Met alleen de beste bedoelingen om het best mogelijke product te ontwikkelen, raakte het team vaak verzot op eisen die een hele week nodig hadden om te bouwen, maar alleen de behoeften van 2% van de gebruikers dienden.
Soms moet je de magische rode pen eruit halen en vereenvoudigen. Denk na over het publiek dat u dient en de topprioriteiten die u wilt bereiken. Alles wat je opvalt als luxe, of als het verzoek van een kleine groep bijzonder luide mensen, moet worden overwogen voor het hakblok. Het bespaart u tijd en geld. En uiteindelijk is het beter om de meerderheid te behagen door snel en effectief resultaten te leveren dan iedereen teleur te stellen omdat je in de details bent verdronken.
5. Wees geduldig
Onthoud ten slotte dat verandering in de overheid - of enige andere bureaucratische industrie - mogelijk is, maar het gaat langzaam. Soms moet je wachten tot de politieke winden van richting veranderen. Soms is het het wetgevingsproces of een contract dat steeds vastloopt in het inkoopkantoor.
Een van de meest bevredigende veranderingen die ik moest krijgen, was dat project voor online betalingen, waarbij afdelingen van New York City uit de ijstijd van papieren cheques en grootboekboeken werden gebracht en het nieuwe millennium ingingen met elektronische betalings- en boekhoudsystemen. Het is absoluut niet sexy, maar het bespaart de stad miljoenen dollars. En het duurde een volledige vier jaar vanaf het moment dat het briefingdocument over mijn bureau zweefde totdat een volwaardig programma in werking was.
Als je van snelle oplossingen houdt, zul je moeilijk worden ingedrukt om ze overal in het landschap van een overheid (of anders bureaucratisch kantoor) te vinden. Maar geloof me: grote verandering is het wachten waard. In feite is het waarschijnlijk waarom we het werk überhaupt doen.
