Heb je ooit in een vergadering gezeten en geluisterd terwijl het gesprek in cirkels rond en rond ging? Het is een frustrerende ervaring - en een die soms leidt tot de verkeerde conclusie dat discussie een belemmering voor actie is. Praten is eigenlijk van cruciaal belang voor goede besluitvorming in organisaties, maar je moet het goed doen.
Dit is de reden waarom discussies vastlopen - en wat u eraan kunt doen.
Wat is hier echt aan de hand?
Gesprekken verlopen vaak in cirkels wanneer iedereen zijn eigen mening bepleit. De vangst? Meestal weten mensen niet waar ze het niet mee eens zijn! Er is meestal ergens een misverstand, maar iedereen heeft aangenomen dat het misverstand eigenlijk een verschil van mening is. De sleutel is dan om het misverstand te vinden en iedereen op dezelfde pagina te krijgen.
Om dat te doen, moet je een beetje begrijpen hoe onze geest werkt. Onze hersenen nemen neutrale feiten en geven ze, via een onbewust, bliksemsnel proces, betekenis en vormen overtuigingen over hen. Die overtuigingen komen meestal uit onze mond wanneer we de feiten bespreken.
Laten we teruggaan naar het begin: elke dag worden we gebombardeerd met informatie - bezienswaardigheden, geluiden, geuren, woorden, kleuren en meer zijn overal om ons heen, en we kiezen onbewust en kiezen wat we nemen, terwijl we alles filteren wat we vind onbelangrijk. Dit is de eerste sport van wat psycholoog Chris Argyris de 'Ladder of Inference' noemde.
Met dank aan Peter Senge, "The Fifth Discipline"
Nadat we onze gegevens hebben geselecteerd, geven we deze de betekenis die onze persoonlijke ervaring en cultuur dicteren, trekken we conclusies en wordt het een 'overtuiging'. Dit is het stadium van de ladder waar we allemaal van tijd tot tijd aan vast komen te zitten - en dit is het stadium waarin iedereen zich bevindt wanneer een gesprek in cirkels verloopt.
Wat kunt u eraan doen?
Het is allemaal goed en wel om dit fenomeen te begrijpen, maar je hand opsteken in een vergadering en iedereen vragen terug te lopen naar hun gevolgtrede zal waarschijnlijk niet erg nuttig zijn. Dus, hoe kun je het gesprek effectief vooruit brengen?
Volgens Dr. Ray Luechtefeld, PhD, een organisatieadviseur en hoogleraar management aan de Universiteit van Central Missouri, vraag je mensen om hun redenering uit te leggen - soms tot de definitie van een woord dat ze gebruiken.
Om dit te illustreren, vertelt hij een waargebeurd verhaal over twee van zijn studenten die in conflict waren met elkaar, "Joe" en "Sally". Sally gaf Joe slechte evaluaties in de klas, dus Luechtefeld ging met hen zitten en vroeg Sally waarom ze Joe slecht beoordeelde. "Niet toepassen wat we in de klas leren, " antwoordde ze. Joe stond erop dat hij inderdaad toepaste wat hij in de klas leerde. "Hij bedoelde dat hij contacten legde in het bedrijf van zijn vader, " zei Luechtefeld. Maar Sally bedoelde dat hij het daar niet in de klas toepaste. '' Toepassen 'betekende voor elk van hen verschillende dingen, ' leerde Luechtefeld - en dat allemaal omdat hij hen uitdaagde om hun verschillen te beschrijven in plaats van vruchteloos te blijven kibbelen.
Met andere woorden, Luechtefeld weet dat de kracht ligt in het naar voren brengen van de ware gebieden van onenigheid - de stilzwijgende veronderstellingen of conclusies die elke partij trekt. “Je moet iets bereiken dat iedereen kan waarnemen en afspreken. Je keert terug naar de direct waarneembare gegevens ', zegt hij. En dat is het antwoord: de sleutel om als een professional in te grijpen en het gesprek weer op gang te krijgen, is door vragen te stellen over welke gegevens uw collega's gebruiken om tot hun conclusies te komen.
Laten we voor een ander voorbeeld zeggen dat uw team is belast met het rapporteren van een reeks operationele statistieken aan de CEO en dat u in een vergadering bent over hoe u de benodigde gegevens van andere afdelingen kunt verzamelen. Uw collega Steve zegt: "We moeten de managers van alle afdelingen gewoon vertellen dat we deze gegevens van hen nodig hebben voor de CEO."
Een andere collega, Valerie, zegt: "We hebben dat eerder geprobeerd, de managers reageren nooit."
"We hebben dit niet eerder geprobeerd - je weet niet wat ze gaan doen!" Zegt Steve.
Valerie antwoordt: “Ja, dat hebben we! We hebben het geprobeerd met een project dat we afgelopen voorjaar hebben gedaan. We hebben nog nooit iets gehoord. We moeten een andere manier vinden om de nummers te krijgen die we nodig hebben. '
Dit duurt enkele minuten.
Dat is wanneer je binnenstapt en zegt: “Steve, ik weet niet zeker of ik weet wat je precies voorstelt. Kun je me vertellen hoe we de gegevens moeten ophalen? '
Steve legt uit dat hij elke manager persoonlijk wil ontmoeten om te beschrijven welke gegevens nodig zijn. Je merkt een schaapachtige blik op het gezicht van Valerie. U zegt: 'Valerie, ik begrijp dat je in het verleden problemen hebt gehad met het verzamelen van gegevens van andere afdelingen. Hoe heb je het eerder gedaan? '
Valerie zucht: “Wel, in het verleden hebben we nooit persoonlijk contact gehad met de managers. We hebben ze e-mails gestuurd en om de gegevens gevraagd. ”
"Dat suggereer ik helemaal niet, " zegt Steve, "ik wil ze ontmoeten en uitleggen wat we nodig hebben."
Voila! Valerie reageerde op iets anders dan wat Steve voorstelde, maar beide gingen ervan uit dat ze hetzelfde bespraken. Door in te stappen en elke persoon te vragen om meer specifiek te zijn, kon je de echte ontkoppeling vinden en het gesprek weer op de rails zetten.
De "verbreken" zal niet altijd aan de oppervlakte komen na slechts één vraag, dus blijf vragen om opheldering. Luister goed naar de antwoorden, stel meer vragen en herhaal indien nodig. Geloof me, van buitenaf lijkt het erop dat je de meest wijze persoon in de kamer bent, maar het is gewoon een beetje verstandig met groepspsychologen!
Wilt u een nog positievere impact maken? Onthoud dit proces voordat het gesprek uit de lucht raakt. Wanneer u uw gegevens of mening opgeeft, moet u zo duidelijk mogelijk zijn over de conclusies die u trekt. Wees je bewust van je aannames en onthul deze waar nodig. De professor van Luechtefeld in graduate school, Diana McLain Smith, zei dat als een gesprek in cirkels verloopt, dit betekent dat iedereen aan de top van de inferentieladder staat en tegen elkaar schreeuwt. Nu weet je hoe je ze kunt helpen.
