Ik heb onlangs iets gedaan waarvan ik nooit had gedacht dat ik het zou doen: ik doodde de flat-managementstructuur van mijn bedrijf en gaf iedereen een 'baas'.
Vier jaar geleden, toen ik met ShortStack begon, was ik toegewijd aan een platte structuur waarin elke werknemer de vrijheid had om zichzelf te managen, de mogelijkheid had om verschillende verantwoordelijkheden op het werk te verkennen om een rol te vinden die bij hen paste, en voelde ik me op mijn gemak bij het rechtstreeks komen voor mij met hun ideeën en meningen.
Mijn visie leek een beetje op The Brady Bunch : papa had de leiding, maar van iedereen werd verwacht dat hij er zelf achter zou komen hoe productief te zijn en met elkaar om te gaan. En lang werkte het.
Tot op een dag, toen dat niet het geval was.
Het probleem met het inhuren van onafhankelijke, zelfredzame mensen - het soort dat gedijt met weinig toezicht - is dat ze de neiging hebben zeer sterke persoonlijkheden te hebben. Toen verschillende medewerkers naar mij toe kwamen met dezelfde problemen, zeiden dat een afdeling niet snel genoeg iets gedaan kreeg en klaagden over attitudes, realiseerde ik me dat ik de bedrijfsstructuur moest aanpassen, zodat ik niet al mijn tijd als scheidsrechter had doorgebracht .
Het was tijd voor managers.
We testen onze nieuwe structuur nu ongeveer een maand, en het gaat goed. Ik blijf wegen in wat er in projecten moet worden opgenomen of naar welke verschillende teamleden kunnen gaan als er iets niet efficiënt wordt gedaan, maar het hebben van een paar mensen die leiding geven aan teams lijkt mijn leven een beetje gemakkelijker te maken.
Toch was de overgang een beetje lastig, en ik heb een paar dingen geleerd van de verschuiving waarvan ik denk dat elke leider kan overwegen of je het gevoel hebt dat het tijd is voor een grote tweak in de bedrijfsstructuur.
1. Wees transparant
Vanaf de eerste dag was ik transparant over de flat-managementstructuur van het bedrijf. Wanneer ik nieuwe kandidaten zou interviewen, zou ik zeker uitleggen dat niemand een "baas" had en dat ik mensen aannam die volgens mij zichzelf konden redden. Maar toen ik op weg was naar een meer traditionele structuur, was ik niet zo vooruitstrevend.
Achteraf gezien realiseer ik me dat ik niet helemaal zeker was van de beslissing, dus ik kwam er wat van af, wat voor iedereen gewoon verwarrend bleek te zijn. Ik sprak bijvoorbeeld met individuen over het nemen van taken in managerstijl versus het aankondigen ervan aan het hele team. Ik was bang dat een grote aankondiging veren zou verstoren als ik iedereen zou vertellen dat ze nieuwe bazen hadden. Omdat ik echter niet iedereen over de nieuwe structuur vertelde, was er verwarring over de procedure om dingen goedgekeurd te krijgen of prioriteiten te stellen. Ik kreeg het gevoel dat iedereen voelde dat er een overgang naar een nieuwe managementstructuur plaatsvond, maar het ontbrak hen aan concreet bewijs, dus niemand wist helemaal zeker wat er aan de hand was.
Maar toen ik eindelijk een officiële aankondiging over de verandering had gedaan, kwam iedereen aan boord en werd elke weerstand of terughoudendheid om met een manager te werken verlicht.
Ik heb geleerd dat wanneer het tijd is om de bedrijfsstructuur aan te passen, hoe eerlijker en eerlijker je kunt zijn tegenover je werknemers, hoe soepeler de overgang zal verlopen. Houd vergaderingen, beantwoord vragen en luister naar de positieve en negatieve punten, zodat u kunt blijven herstructureren en testen totdat u een systeem vindt dat werkt voor u en uw medewerkers.
2. Ga door met het vinden van manieren om het beste van de "Old Way" te herbergen
Wanneer u de structuur van uw bedrijf verandert, is er een leercurve. En hoewel er veel veranderingen zullen zijn die het leven van iedereen gemakkelijker maken, zullen er ook gewoonten zijn die moeilijker te doorbreken zijn of voordelen die werknemers het gevoel hebben dat ze in de nieuwe volgorde verliezen.
Na vier jaar waren mijn werknemers op hun gemak met het delen van al hun meningen en ideeën voor het bedrijf met mij. Hoewel ik hun inbreng waardeer, nu ik te maken heb met 18 werknemers en een veel groter bedrijf, kan ik gewoon niet elk idee prioriteren, en ik hoorde steeds weer hetzelfde. Ik had deze structuurwijziging echt nodig om het proces te stroomlijnen.
Maar mijn medewerkers wilden niet graag hun vermogen verliezen om ideeën rechtstreeks naar mij te streamen tijdens deze managementshift.
Dus besloot ik een maandelijkse ideeënvergadering te houden, waar iedereen kan opschrijven en ze vervolgens allemaal met me kan bespreken. Ik heb ook een ideeënbord dat een gedeelde lijst is in Wunderlist waar iedereen een bijdrage aan kan leveren en dan regel ik de ideeën en maak ik aantekeningen. Beide stellen me in staat om mensen een locatie te blijven geven om hun ideeën met mij te delen - zonder mijn workflow te verstoren.
Wat het ook is, kijk of je manieren kunt vinden om enkele van de favoriete dingen van je werknemers te behouden over de manier waarop je dingen leidde, zelfs terwijl het bedrijf groeit en verandert.
3. Maak deel uit van de verandering die u wilt zien
We zijn een paar keer teruggekeerd naar onze oude manieren. Omdat ik aan de balie van de receptionist zit, kan iedereen mijn gesprekken horen, en soms voelen mensen die niets te maken hebben met wat er wordt besproken zich vrij (zoals ze deden toen we plat waren). Als dat gebeurt, wordt een gesprek van drie minuten een debat van een uur - dat probeer ik te vermijden.
Als ik wil dat mensen de nieuwe structuur respecteren, moet ik het goede voorbeeld geven en mijn managers uitnodigen voor niet-zo-openbare vergaderingen waar we de details kunnen uithalen die ze vervolgens kunnen terugbrengen naar hun teams.
Om eerlijk te zijn, heb ik een hekel aan vergaderingen (hier is waarom), maar om deze verandering te laten werken, moet ik ook mijn manier van werken veranderen. En ik ben ervan overtuigd dat we een natuurlijk evenwicht zullen vinden in deze nieuwe niet-vlakke maar niet bepaald hiërarchische opstelling.
Als u begint op te merken dat de structuur die u voor uw bedrijf voor ogen had of had ingesteld, verschuift, raakt u niet in paniek. Volg deze drie tips en begin met het testen van verschillende structuren. Er is geen maat voor iedereen, en u hoeft niet verstrikt te raken in traditionele of niet-traditionele structuren - zoek gewoon wat voor u en uw werknemers werkt.
