"De stad is als een auto."
Het happy hour-gesprek was overgegaan op de komende burgemeestersverkiezingen. Ik was aan het chatten met een collega die 27 jaar in de regering van New York City had gewerkt. Hij had in drie decennia voor vier verschillende burgemeesters gewerkt, dus hij had een bepaald niveau van autoriteit om te spreken over het onderwerp bestuursverandering. "Wanneer de nieuwe burgemeester binnenkomt, krijgt de auto een glanzende nieuwe motorkap, " vertelde hij me. "Maar til die kap op en alles eronder - de versnellingen die het hele ding doen tikken - blijft hetzelfde."
Wanneer er een belangrijke managementverandering aan de gang is - of het nu een nieuwe gekozen functionaris of een nieuwe CEO is - lopen de spanningen vaak op in de hogere rangen van de organisatie. Zijn hun taken veilig of worden ze vervangen door de vertrouwde adviseur van hun nieuwe baas? Zal dat project waaraan ze al twee jaar zwoegen de prioriteit krijgen? En wat wordt er van de werkplekcultuur, van happy hours tot weekend Blackberry-beleid tot onuitgesproken garderobe-eisen?
Er is enige waarheid in de mechanische metafoor van mijn collega: als er verandering is aan de top van een enorme organisatie, blijft de motor draaien. Paychecks worden verzonden en lichten blijven branden. Maar hoe dichter je bij de top van die managementstructuur staat, hoe groter de kans dat je de galm zult voelen - en hoe belangrijker het is om een plan te ontwikkelen, niet alleen om de verandering te overleven, maar ook om te bloeien in het aangezicht ervan.
Voorbereiding op de verandering
In de regeringswereld worden ambtenaren volgens een reguliere cyclus gekozen, hun vervaldata zijn vanaf het begin vast van kracht. Het vaste karakter van deze cyclus biedt werknemers de voordelen van planning en vooruitziende blik. Aan de andere kant, de realiteit van politieke benoemingen is dat nieuwe leiders vaak huis schoonhouden bij aankomst, en sommige banen kunnen worden weggevaagd om plaats te maken voor de nieuwe orde.
Met de kracht van een vooruitziende blik moet een werknemer die met deze belangrijke managementverandering wordt geconfronteerd, de meest welsprekende vraag van The Clash in 1982 overwegen: "Moet ik blijven of moet ik nu gaan?" De eerste overweging is of uw baan veilig is. Is mijn positie zo nauw verbonden met die van mijn manager dat als ze eruit wordt geduwd, ik met haar eruit zal worden geduwd? Zal mijn functie waarschijnlijk de toets van een scepticus doorstaan? De kans dat de tijd nabij is, is een kans om het landschap te overzien en een uitweg te vinden voordat je eruit wordt geduwd. Er is een spelletje muzikale stoelen dat vaak tijdens het shuffle speelt. Dit kan een gelegenheid zijn om dingen voor jezelf op een rijtje te zetten, en je kunt beginnen door vroeg te netwerken, zodat je in een stoel van je keuze terechtkomt.
Als werkzekerheid geen probleem is, is de volgende blijvende vraag meer genuanceerd: wil ik werken voor deze nieuwe leider? Veel van mijn collega's die voor de stad New York werken, begonnen hun carrière met een politieke band met de burgemeester, sommige van hun ambtstermijnen dateren uit zijn campagne. Hun enthousiasme voor het uitvoeren van de visie van hun leider nam af toen ze van plan waren die leider te ruilen voor een nieuw iemand. Andere collega's waren echter de wereld van het stadsbestuur binnengekomen vanwege een verbintenis tot openbare dienstverlening of opwinding over een specifiek programma. Voor hen was de kapitein van het schip minder belangrijk dan de mogelijkheid om aan zijn bemanning te werken.
Voor degenen die uit deze lijn van zelfvragen komen met een plan om de rotsachtige overgangsgolven te verlaten, is voorbereiding de sleutel. Onderzoek de nieuwe burgemeester of CEO, of hij of zij je baas, de baas van je baas of de baas van je baas zal zijn. Krijg een idee van wat hij bij vorige organisaties heeft gedaan, of hij de neiging heeft om de party line te slepen of leeft om dingen op te schudden. Gewapend met een beter begrip van waar je voor staat, ben je klaar om je aan te passen en het meeste uit de verandering te halen die in petto is.
De verandering overleven
Het is de eerste dag onder nieuw leiderschap. Alles zeker is weer onzeker. Je maakt je weg naar je kast, brouwt je ochtendbrouwsel en het eerste wat je doet: absoluut niets.
Het lijkt misschien een goed moment om indruk te maken en die lijst met 50 ideeën naar het bureau van je nieuwe baas te brengen, maar het beste wat je kunt doen is luisteren, observeren en het nieuwe spel voelen voordat je een spel maakt. Zelfs als u acht pagina's met Google-zoekresultaten voor uw nieuwe manager hebt bestudeerd, kunt u niet voorspellen hoe zij echt zal zijn totdat u haar in actie ziet. Binnen een paar weken zou je het gevoel moeten hebben of ze over top-down verandering gaat en werknemers die bestellingen opvolgen, of dat ze op zoek is naar buitenbeentjes om haar te helpen de status-quo op zijn kop te zetten. Op dit punt kunt u met meer vertrouwen beslissen of die lijst met ideeën met enthousiasme of gefronste wenkbrauwen zal worden ontvangen.
Bedenk echter dat aanpassing niet betekent dat je moet transformeren in een heel andere medewerker. Bob Taylor, voormalig decaan van de business school aan de Universiteit van Louisville, benadrukt het belang van authenticiteit: "Probeer niet je rol te veranderen en iemand te zijn waarvan je denkt dat de nieuwe persoon dat wil", zegt hij. “Elke nieuwe leider is op zoek naar topmensen die transparant en authentiek zijn. Als u een topper bent, gaat u verder. Als je minder bijdraagt dan je potentieel, denk er dan over na hoe je wilt dat de nieuwe leider jou (en je potentieel) ziet. '
Een managementverandering biedt ook een mogelijkheid om uw werk opnieuw te evalueren. Een nieuwe leider kan sceptisch staan tegenover elk initiatief dat hem voorging; het is tenslotte zijn taak om nieuwe manieren te vinden om dingen te doen. Voordat iemand anders u vraagt, vraag uzelf af of u het belang van het werk dat u doet en uw cruciale rol bij de uitvoering ervan kunt uitleggen. Let echter wel op een evenwicht: rechtvaardig je werk te heftig, en je zult misschien te koppig trouw zijn aan de oude manieren om dingen te doen.
Paul Schwada, een bedrijfsadviseur wiens bedrijf Locomotive Solutions menig bedrijf heeft geholpen door middel van executive churn, herhaalt deze waarschuwing over de valkuilen van defensief worden. "Het ergste wat een overplaatsing kan doen, " zegt hij, "is zichzelf laten zien als een onwrikbaar onderdeel van de oude garde. Meestal betekent dat het verdedigen van plannen en veronderstellingen die opnieuw moeten worden bekeken onder het nieuwe management. Als het goede plannen en veronderstellingen zijn, doet het geen pijn om ze opnieuw te overwegen. En je zult het nieuwe leiderschap laten zien dat je wijd open staat voor wat het beste is voor de organisatie. ”
Bloeit na de verandering
Toen ik dit jaar de burgemeestersovergang in New York City heb gevolgd, is één ding pijnlijk duidelijk geworden: deze dingen kosten tijd. Soms veel meer dan de meeste mensen willen accepteren. Het gefluister van binnenuit spreekt van blindelings vooruit duwen, zonder richting van bovenaf. Wanneer krijgt ons bureau een nieuwe commissaris? Waarom krijgt mijn programma, dat zo hoog in het oude regime stond, zo weinig aandacht van het nieuwe? Het kost tijd voor een nieuwe leider om grip te krijgen op een complexe organisatie in beweging, en een diepe reserve van geduld zal u door de overgang helpen.
Breng samen met geduld een hoge mate van openheid met zich mee. Veel mensen verwelkomen nieuwe leiders omdat ze klaar zijn voor een nieuwe benadering van dezelfde oude problemen. Deze nieuwe aanpak kan niet alleen de mensen aan de buitenkant ten goede komen - het publiek dat afhankelijk is van de overheid of de klanten die een bedrijf betuttelen - maar ook de werknemers aan de binnenkant. Maak van de gelegenheid gebruik om het raamwerk uit te dagen waarmee u uw werk, uw rol in de organisatie en de benadering van de organisatie om zaken te doen bekijkt.
Het uitdagen van de status-quo kan variëren van het macro-niveau (managementstijlen) tot het microniveau (specifieke aspecten van een proces). Het kan betekenen dat je open moet blijven wanneer het woord 'reorganisatie' wordt uitgesproken; misschien kan de lay-out van het huidige organigram worden verbeterd. Het kan zo simpel zijn als het aanpassen aan een nieuw vergaderrooster of statusrapportindeling - soms zijn de details van het kantoorleven rijp voor vernieuwing en bieden ze meer mogelijkheden voor verandering dan u zou denken. We zijn gewoontedieren en dit soort openheid is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Maar het niet betwisten van onze veronderstellingen is een zeker recept voor hamstrung vooruitgang.
De onrust in de hogere rangen van elke organisatie kan je in een razernij van nietjes-grijpende angst brengen. Maar het biedt ook kansen, als je weet waar je het moet zoeken. Geniet van de glimmende nieuwe kap en besef dat je plaats onder de mechanische onderbouwing kan verbeteren als je je kaarten precies goed speelt.
