Pas toen ik begon te rapporteren aan een nieuwe baas, realiseerde ik me dat ik een behoorlijk verschrikkelijke manager was.
Toen mijn voormalige baas aftrad, werden mijn team en ik overgeplaatst naar een nieuwe afdeling in het bedrijf. En toen mijn nieuwe baas dit nieuwe team probeerde te voelen dat ze leidde, begon ze me vragen te stellen: "Wie in jouw team verdient een promotie?" "Wie voldoet niet aan de normen?" "Hoe vaak heb je één-op-één vergaderingen met uw directe rapporten? "
En toen ik antwoordde: "Ehm, ik weet het niet zeker", "Ik denk dat iedereen het goed doet", en "Wel, wanneer ik maar moet", realiseerde ik me dat ik mijn werk echt niet zo goed mogelijk deed . Ik wilde echt een geweldige manager zijn, maar het was gemakkelijk om te zien dat ik een beetje apathisch was geworden en geen 100% moeite deed om mijn team te leiden.
Op dat moment besloot ik dat het tijd was om het om te draaien. Ik wist dat er geen onmiddellijke oplossing zou zijn, maar er waren zeker enkele stappen die ik kon nemen om een meer vertrouwde, gerespecteerde en succesvolle manager te worden. Dus als je ooit in mijn schoenen staat en je realiseert dat je je functiebeschrijving niet helemaal waarmaakt, moedig ik je aan om mijn leiding te volgen met deze tips voor het intensiveren van je managementspel.
1. Zet een-op-een op de kalender
Elke baas die ik had aangemoedigd om regelmatig een-op-een vergaderingen te plannen met elk van mijn directe rapporten. Maar ondanks dat advies, stelde ik het altijd uit, en gaf ik er de voorkeur aan een vergadering alleen te plannen wanneer het echt nodig was (dat wil zeggen, wanneer iemand echt was uitgegleden). Ik dacht gewoon niet dat het zo belangrijk was voor mijn werknemers - ik liep rond en sprak dagelijks met hen, dus waarom zou het lastig zijn om ons gesprek te beperken tot de grenzen van een kantoor?
Maar de waarheid is dat privé-een-op-een je de kans geven om serieuze feedback te geven (wat vaak niet geschikt is als je terloops op de vloer chat), en geeft je werknemers de mogelijkheid om met je te praten over dingen die ze kunnen anders voelen ze zich ongemakkelijk om naar voren te brengen, zoals potentiële promoties, interne bewegingen of zelfs iets in uw managementstijl dat hun werk onnodig moeilijk maakt.
Toen ik besloot dat ik een schop in de managementbroek nodig had, stuurde ik een terugkerende Outlook-uitnodiging voor elk van mijn rapporten, waarbij ik elke twee weken een een-op-een vasthield. Op deze manier waren ze voorbereid op de sit-down, en ik had minder de gelegenheid om het af te zetten, zeggend: "Oh, we kunnen gewoon volgende week afspreken" - wat zou gebeuren als ik ze bleef plannen wanneer ik zin had "Het was nodig."
De kans is groot dat uw werknemers hun diepste emoties niet zullen morsen in uw eerste paar vergaderingen - en in feite zullen ze waarschijnlijk een beetje ongemakkelijk zijn. Maar als u regelmatig blijft vergaderen en aantoont dat u voortdurend communiceert, zult u uiteindelijk een band vormen die u en uw team op dezelfde pagina helpt te krijgen. U leert uw medewerkers kennen op zowel persoonlijk als professioneel niveau en u zult veel beter kunnen lezen op de "temperatuur" op de vloer.
2. Stop met het gebruik van pleisters
Toen ik naar mijn managementstijl keek, moest ik toegeven dat ik vaak voor de gemakkelijke uitweg opteerde. In plaats van de hoofdoorzaak van een prestatieprobleem te identificeren en de werknemer te helpen ermee om te gaan, heb ik er een pleister op gedaan - door de opdracht aan te nemen waarmee hij of zij worstelde en het uit te delen aan iemand met een betere staat van dienst voor die soorten taken. Ik hielp mijn werknemers niet groeien; Ik negeerde gewoon problemen en gebruikte in plaats daarvan snelle oplossingen.
Maar als u uw managementprestaties wilt omdraaien, is het tijd om uw medewerkers en hun problemen (goed en slecht) rechtstreeks onder ogen te zien.
In mijn geval betekende dat het geven van geïndividualiseerde coaching en training als ik ontdekte dat een medewerker een taak niet correct volbracht. Natuurlijk was het misschien tijdzuiniger om het gewoon aan een ander teamlid te delegeren - maar door de tijd te nemen om met een medewerker te gaan zitten om specifieke coaching te geven, kon ik het vermogen van het hele team versterken. En dat heeft ons geholpen om oneindig veel meer te bereiken.
In dezelfde zin is het niet voldoende om te vertrouwen op de loonstrookjes van uw werknemers als een beloning voor een goed uitgevoerde taak. Als individuele erkenning een achterbank heeft ingenomen (voor mij heb ik vaak een algemene “goede baan” gegeven tijdens teamvergaderingen), begin je teamleden te prijzen. Of u uw medewerkers een gratis e-mail stuurt, ze opzij zet voor een oprecht persoonlijk gesprek of hun werk voor anderen herkent, het is belangrijk dat ze zich gewaardeerd voelen. En als dat geen prioriteit voor u was, zou het er een moeten worden.
3. Help uw werknemers u te vertrouwen
Als manager krijg je vanuit alle richtingen aanvragen binnen. Je baas gooit constant nieuwe doelen naar je, vraagt waarom je de voorspelde cijfers niet haalt en legt de druk op om je team gemotiveerd te krijgen. Van uw werknemers krijgt u aanvragen voor extra training, klachten over te veel werk en, eerlijk gezegd, ideeën waar u momenteel gewoon geen tijd voor hebt.
En toen ik me in deze situatie bevond, liet ik vaak de druk van de leidinggevenden mijn dagelijkse activiteiten bepalen - waardoor de verzoeken van mijn medewerkers terzijde werden geschoven. Dus kregen ze niet de training die ze wilden, hun platen bleven overbelast (of verveling inducerend leeg), en hun ideeën kwamen op een te overwegen lijst die ik eigenlijk nooit overwoog.
De waarheid is dat het nooit gemakkelijk zal zijn om een 50/50 balans te creëren tussen de hoeveelheid tijd en aandacht die u geeft aan uw werknemers versus uw management. Maar nogmaals, zou het een gelijke verdeling moeten zijn? Eerlijk gezegd weet ik het niet - maar ik weet wel dat het een deel van mijn werk is om een advocaat voor mijn team te zijn. En dat betekent hen voorzien van wat ze nodig hebben om te slagen, hun ideeën doorvoeren tot voltooiing (of op zijn minst grondig overwegen) en hen op elke mogelijke manier helpen.
De sleutel? Follow-through, prioritering en eerlijkheid. Wanneer uw medewerker een verzoek indient of om hulp vraagt die u niet onmiddellijk kunt geven, noteer dit dan. Maak vervolgens tijd om deze verzoeken door te nemen en op te volgen, of dat nu betekent dat je extra trainingsuren moet goedkeuren of een nieuw idee aan je baas moet presenteren. Het belangrijkste is dat, wat de uitkomst ook is, teruggaat naar uw medewerker en hem of haar laat weten wat er van is gekomen - zelfs als u hem of haar moet laten weten dat het idee voorlopig is ingediend (of gewoon niet gaat uit te voeren, periode).
Naarmate u zich aan uw woord houdt, zult u uw medewerkers laten zien dat u niet alleen aan hun kant staat, maar dat ze erop kunnen vertrouwen dat ze hen op elke mogelijke manier helpen.
Wees voorbereid: uw medewerkers zijn in het begin misschien een beetje sceptisch over uw verandering van hart. Als je in het verleden geen attente en teamgerichte manager bent geweest, zullen ze waarschijnlijk niet meteen 100% vertrouwen in je hebben. Het goede nieuws is dat deze stappen u weer op het juiste pad zetten - niet alleen om uw eigen managementvaardigheden te verbeteren, maar ook om uw hele team te helpen slagen.
