Nadat ik me had opgewerkt van een salescoördinator op instapniveau tot projectmanager voor een wereldwijd merk, had ik honger en was ik enthousiast voor de volgende stap in mijn carrière. Ik wilde senior manager worden en mijn eigen team leiden.
Ik wist dat er ruimte was voor groei in mijn bedrijf, dus ik ging zitten en verdiepte me in mijn werk. En een jaar later werd ik gepromoveerd tot een managementfunctie - eindelijk had mijn harde werk zijn vruchten afgeworpen. Ik was absoluut euforisch.
Ik had mijn tijd en energie gestoken in het realiseren van mijn doel, en toen het echt gebeurde, geloofde ik dat het moeilijke deel voorbij was. Ik kende mijn baan - en het bedrijf - tenslotte van binnen en van buiten.
Hoe volkomen naïef en verkeerd ik was!
Ik vond mezelf absoluut onhandig als het op manager aankwam. Maar door een combinatie van mijn verlangen om te slagen (en laten we eerlijk zijn, faalangst), advies van mentoren en over het algemeen gewoon volwassen worden in mijn rol, was ik gelukkig in staat om de cursus te corrigeren.
Hier zijn de drie vallen waarin ik ben gevallen - en hoe je ze kunt vermijden:
1. Niet meteen grenzen stellen
Omdat ik al wist en vriendelijk was met de meeste van mijn werknemers als een nieuwe manager, dacht ik dat dit alleen maar een positieve factor zou zijn toen ik mijn nieuwe functie binnenging. Ik leerde echter al snel het probleem om eerst vrienden te zijn toen een van mijn projectmanagers tijdens een vergadering een uiterst ongepaste grap voor mijn hele team maakte.
De oplossing
Ik voelde me geconfronteerd met een dilemma: de grap afblazen en in feite het gedrag onderschrijven, of spreken en het risico lopen potentieel te beschadigen wat een geweldige vriendschap was met het aanstootgevende teamlid (en mijn voormalige collega). Ik woog mijn opties en besloot het aan te pakken, omdat ik het ongepast vond. Geleerde les: het verliezen van de titel van 'coole baas' is niet zo belangrijk als het handhaven van een professionele omgeving - om nog maar te zwijgen over mijn respect als manager.
2. Niet delegeren aan uw team
Ik haat het om voor de hand liggende dingen te zeggen, maar een uitdaging bij het overstappen van een vaste medewerker naar een manager is dat je nu een hele groep mensen hebt die op je richting wachten op projecten en informatie over wat ze kunnen doen. Ik was zo gewend aan mijn go, go, go-mentaliteit (vooral terwijl ik mijn billen kapot maakte om gepromoveerd te worden) dat ik het erg moeilijk vond om werk uit te delen dat ik wist dat ik niet alleen in staat was te doen, maar zou rocken. Mijn onwil om te delegeren zou me consequent op mijn schouder tikken toen het 19.00 uur was en ik nog steeds in mijn kantoor was.
De oplossing
Om te beginnen, spreek individueel met elk van uw medewerkers over wat ze doen, hoe ze het doen en waar ze graag deel van willen uitmaken. Vergelijk dat dan met je eigen lijst met verantwoordelijkheden. Waar heb je geen tijd voor? Wat kan iemand anders beter doen? En wat deed u vroeger dat nu in strijd is met uw plicht om te beheren?
Wees eerlijk over hoe productief je kunt zijn en hoeveel je kunt aannemen, en wees niet bang om dingen die vroeger onder je hoede waren los te laten. Wanneer u die balans vindt, zal uw hele team - inclusief u - elke dag op een redelijk tijdstip het kantoor verlaten met alles voltooid.
3. Geen moeilijke feedback geven
Niemand houdt van conflicten of confrontaties, maar als manager is het uw verantwoordelijkheid om uw werknemers te evalueren en feedback te geven, zelfs in de moeilijkste situaties. Voordat je manager werd, hoefde je je alleen maar zorgen te maken om jezelf, en dat was veel eenvoudiger dan een hele reeks persoonlijkheden en verschillende werkstijlen beheren.
Ik kwam talloze situaties tegen waarvan ik wilde dat ik deze gewoon kon vermijden en doorgaan met mijn 'echte' werk, maar ik realiseerde me zonder mijn feedback dat ik mezelf - en vooral mijn team - in de problemen bracht.
De oplossing
Het blijkt dat een groot deel van het manager zijn feedback geven is - het is nu een letterlijk onderdeel van het werk, en niet alleen een add-on. Dat betekent echter niet dat je de constante drager van slecht nieuws moet zijn. Door wekelijks een-op-een met elke persoon in te stellen, maakt u tijd vrij om zowel lof te geven als problemen aan te pakken. Dat maakt het veel minder eng voor zowel uw directe rapport als u.
Of u het nu hebt over een probleem met onderprestaties, een ongepaste actie of een kleine fout, zoals een typefout in een bedrijfsrapport, houd uw verklaring kort en bondig. En alleen omdat wat je biedt kritische feedback betekent niet dat het kritisch moet zijn - breng het altijd terug naar de impact van de fout, in plaats van waarom deze persoon de ergste is.
De waarheid wordt verteld, mijn grootste fout was het feit dat ik me uitsluitend op mijn eigen succes concentreerde. Hoewel ik hier aanvankelijk niet eerlijk over was, realiseerde ik me al snel dat de meeste van mijn communicatie alleen mij, mijzelf en ik betrof. Maar als je een manager wordt, moet je je constant herinneren dat niet alleen jij aandacht verdient.
Het beste wat u voor uw medewerkers kunt doen, is hun talent koesteren en ontwikkelen en proberen hun doelen en motivaties te achterhalen. Ontdek wat hen drijft en sta altijd open voor hun inbreng. Op deze manier kunt u ze beter positioneren voor succes - waardoor u uiteindelijk ook zult slagen.
(En als je nog een beetje een boost nodig hebt in die nieuwe rol, kan een carrièrecoach die gespecialiseerd is in nieuwe managers je helpen door al die moeilijke situaties heen te komen - serieus, je hoeft het niet alleen te doen!)
