Denkt u dat we samenwerken wanneer het nodig of wenselijker is om samen te werken? In het boek van Morten T. Hansen, Samenwerking , hij wijst op vier specifieke barrières die zelfs kunnen voorkomen dat samenwerking tussen organisatie-eenheden plaatsvindt om de resultaten te verbeteren.
Na meer dan vijftien jaar intensief onderzoek te hebben gedaan naar samenwerking, waaronder verschillen tussen goede en slechte samenwerking, is Hansen een bekende autoriteit op managementgebied geworden en is hij momenteel professor aan de Berkeley School of Information in UC.
Een van de belangrijkste aannames, en vaak over het hoofd gezien, is of mensen bereid zijn. Het begrijpen van de barrières die Hansen in zijn onderzoek heeft ontdekt, inclusief bijbehorende variabelen van gedrag en attitudes, kan je stof tot nadenken geven. Nog belangrijker is dat het identificeren van samenwerkingsbelemmeringen de volgende stap kan zijn voor u of uw groep om vooruitgang te boeken.
Niet-uitgevonden-hier barrière: niet bereid om anderen te bereiken
De barrière Hier niet uitgevonden komt waarschijnlijk voort uit motivationele beperkingen wanneer mensen niet bereid zijn contact te maken met anderen. Wanneer het telt, wat gebeurt er dan? Zoals Hansen op deze barrière wijst, blijft communicatie typisch binnen de groep en beschermen mensen hun eigenbelang. Heb je ooit een dergelijke situatie meegemaakt? Trots kan de weg vrijmaken.
Statuslacunes en zelfredzaamheid zijn andere attitudes die in dit soort barrières vallen. Mensen die een houding van zelfredzaamheid hebben, zullen het gevoel hebben dat we onze eigen problemen moeten oplossen, in plaats van buiten de groep te gaan. Soms kan angst ons tegenhouden omdat we bang zijn om als zwak te worden ervaren. De uitdrukking "Ik weet het niet" is een krachtige uitspraak - dus waarom zouden anderen u niet helpen om antwoorden te vinden?
Hoarding Barrier: niet bereid om hulp te bieden
De barrière hamsteren verwijst naar mensen die verschillende redenen kunnen tegenhouden of niet kunnen samenwerken. Competitieve relaties tussen afdelingen over prestaties of eigendom van resultaten beperken de samenwerking. In een situatie waarin een collega een verschil had kunnen maken, maar hij zei: "Nou, je vroeg het niet" - is duidelijk een voorbeeld van hamsteren.
Bovendien vrezen mensen dat ze macht verliezen als ze informatie delen of als de perceptie is dat samenwerking te veel tijd kost. Machtsstrijd in organisaties zal voortduren totdat leiderschap vertrouwen kan inboezemen.
Wanneer je mensen alleen voor hun werk laat belonen en niet voor het helpen van anderen, zal dit het hamsteren van brandstof voorzien. Om hamsteren te overwinnen, zijn teamsporten, zoals basketbal, een goed voorbeeld om te laten zien hoe belangrijk het is om spelers te erkennen voor hun "assists" en niet alleen voor de punten die ze direct hebben gescoord.
Zoekbarrière: kan niet vinden waarnaar u op zoek bent
De zoeken barrière bestaat wanneer oplossingen in organisaties worden ingebed en mensen niet in staat zijn om de informatie of mensen te vinden die hen kunnen helpen. Te veel informatie kan ook het zoeken in een onderneming hinderen. In dergelijke grote bedrijven waar middelen verspreid zijn over afdelingen en divisies en geografische gebieden, is zoeken ook een probleem door het ontbreken van voldoende netwerken om mensen te verbinden.
Volgens Hansen zijn mensen het liefst fysiek dichterbij. De mindset is aan het veranderen, omdat strategieën en technologieën voor samenwerking tussen mensen om online contact te leggen over geografische grenzen, de ontdekking van informatie en bronnen verbeteren.
Mensen raken eraan gewend om in een virtuele wereld van meerdere verbonden apparaten en browsergebaseerde samenwerkingstools te werken om overal en altijd te werken. Tegelijkertijd hebben mensen face-to-face communicatie nodig, of het nu in persoon is of via spraak- en videocommunicatiesystemen die fysieke verbindingen tot het beste kunnen maken.
Transferbarrière: niet in staat om te werken met mensen die u niet goed kent
De overdracht barrière doet zich voor wanneer mensen niet weten hoe ze moeten samenwerken. Bijvoorbeeld volumes van kennis op boekenplanken of in computercode die vaak wordt aangeduid als stilzwijgende kennis, of zelfs product of dienst "knowhow" die ervaring met zich meebrengt, kan moeilijk zijn om aan anderen door te geven.
In sommige specifieke situaties werken mensen beter samen, inclusief musici, wetenschappers en sportteams. De gemeenschappelijke elementen van samenwerkende culturen en groepen die neigen naar nauwe werkrelaties zijn vertrouwen, respect en vriendschap.
