Mijn eerste paar management optredens waren zeer vergelijkbaar - beide waren bij kleine bedrijven in universiteitssteden, waar de meerderheid van mijn werknemers studenten waren die slechts in deeltijd werkten. Ik zat ook maar een paar jaar op de universiteit en het feit dat ik zo dicht bij mijn personeelsbestand stond, maakte het gemakkelijk om met hen om te gaan en ze persoonlijk en professioneel te leren kennen.
Toen ik begin twintig was, stapte ik in een managementfunctie bij een veel groter softwarebedrijf. En mijn eerste dag op het werk, merkte ik op wat een behoorlijke uitdaging moest zijn: mijn directe rapporten waren gemiddeld 10 tot 15 jaar ouder dan ik.
Meteen heb ik een aantal oordelen gevormd over deze werknemers en hoe onze relaties zouden zijn, wat allemaal behoorlijk slecht bleek te zijn. Ik heb (heel snel) geleerd dat wanneer je veronderstellingen doet, je - nou ja, je kent de rest.
Als je een nieuwe manager bent, loop dan niet in mijn voetsporen. Gooi deze vier mythen uit het raam en je zult een veel succesvollere coach en autoriteitsfiguur zijn vanaf het begin.
Mythe # 1: Je kunt het gewoon niet relateren
Toen ik universiteitskinderen beheerde, wist ik precies hoe hun leven eruitzag - ze werkten een paar uur tussen de lessen door, namen een paar dagen vrij voor de finale om een halfjaar te studeren en wilden gewoon wat extra geld verdienen. Omdat ik slechts een paar jaar eerder in dezelfde positie zat, was het gemakkelijk voor mij om me er dagelijks mee te verhouden.
Dus toen ik begon met het leiden van werknemers die tien jaar ouder waren dan ik, dacht ik niet dat ik me zou kunnen verhouden tot hun leven. Ze hadden echtgenoten, kinderen en zelfs kleinkinderen - en ik was nog niet in die levensfase. Dus ik hield me terug en bedacht dat hoe minder ik mijn werknemers leerde kennen, hoe minder ze de ongelijkheid in onze persoonlijke ervaringen zouden opmerken.
Terugkijkend was dit een uiterst naïeve manier om de situatie te benaderen. Zelfs als u zich niet in dezelfde positie in het leven bevindt als uw rapporten, kunt u nog steeds belangstelling voor hun leven tonen. U kunt misschien geen advies geven (en dat is sowieso niet uw taak), maar u kunt vragen stellen over hun gezin, eerdere werkervaring en carrière-ambities. Je hebt ook al die dingen, zelfs als ze er een beetje anders uitzien.
Door een persoonlijke band met uw ondergeschikten te smeden, kunt u ze beter begrijpen - wat hen motiveert, hoe ze leren en communiceren en wat voor hen het belangrijkst is - en dat zal u helpen een effectievere leider te worden.
Mythe # 2: Jij bent de baas, dus je weet meer dan iedereen
Toen ik een managementfunctie bij een softwarebedrijf accepteerde, reikte mijn technische vaardigheden niet veel verder dan Microsoft Word. En ik wilde zeker niet dat mijn medewerkers dit gebrek aan kennis zouden opmerken, dus nam ik beslissingen en vormde ik zelf processen, zonder ze te raadplegen. Toen projecten (onvermijdelijk) niet gingen zoals gepland, realiseerde ik me dat ik zonder hun inbreng geen slimme bewegingen maakte.
Een van de grootste fouten die je als manager (van elke leeftijd) kunt maken, is weigeren te leren van je team. Uw oudere werknemers zijn zelfs een van de beste bronnen die u kunt gebruiken om zich aan uw nieuwe functie aan te passen. Ze werken al enkele jaren bij het bedrijf (om nog maar te zwijgen van de industrie), wat betekent dat ze zich bewust zijn van wat werkt en wat niet, ze hebben bijna elk mogelijk technisch probleem gezien en kennen de klantenkring van het bedrijf beter dan wie dan ook.
Dus ik leer elke dag van hen. Ik vraag hen of ze eerder een bepaald probleem hebben gezien, en zo ja, hoe ze het hebben opgelost. Ik vraag hun mening over nieuwe processen die ik overweeg te implementeren, of hoe ze zouden voorstellen om de afdeling efficiënter te maken.
Meestal hebben ze geweldige ideeën die ze graag willen delen. Ze willen deel uitmaken van het besluitvormingsproces en willen hun kennis graag verspreiden. Hun lange duur bij het bedrijf is meestal een teken dat ze erin hebben geïnvesteerd en het willen zien slagen.
Mythe # 3: Ze hebben geen training nodig (of ze hebben meer training nodig dan iemand anders)
Deze veronderstelling is tweeledig: toen ik voor het eerst begon met het beheren van mijn oudere team, ging ik ervan uit dat, omdat velen van hen meer dan 10 jaar bij het bedrijf hadden gewerkt, ze alles wisten over de software en de interne systemen van het bedrijf .
Het zou echter net zo gemakkelijk voor mij zijn geweest om aan te nemen dat mijn oudere werknemers niet zo technisch onderlegd waren als hun jongere collega's, en exponentieel meer training nodig hadden om de ingewikkelde aspecten van de programma's te begrijpen.
En zou je het niet weten? Ik had het fout in beide accounts.
Ongeacht zijn of haar leeftijd, iedereen leert anders. Dus vergeet aan het einde van de dag wat je hebt gehoord en leer je medewerkers individueel kennen. Ik vond het het meest nuttig om bij al mijn technici apart te zitten om hun workflow te bekijken. Ik zag snel waar elke persoon mee worstelde en op welke gebieden hij of zij extra training kon gebruiken.
Dit kan ook de perfecte gelegenheid bieden voor teamoverschrijdende training - de werknemers die sterk zijn in één gebied, kunnen werknemers leren die met die vaardigheid worstelen, en vice versa. Met deze aanpak krijgt iedereen de kans om trainer en stagiair te worden - en dat zal een cultuur van teamwork creëren.
Mythe # 4: Ze respecteren je niet vanwege je leeftijd
Toen ik het leeftijdsverschil tussen mijn collega's en mij opmerkte, dacht ik meteen: "Er is geen enkele manier om een jong meisje te respecteren dat net klaar is met school." En wat erger is: ik liet deze gedachten mijn managementstijl binnendringen - ik vermeed confrontatie met de oudere werknemers, omdat ze dachten dat ze niet ontvankelijk zouden zijn voor mijn coaching of feedback omdat ik zo jong was.
En dat was mijn grootste - en meest kostbare - fout. Ik heb mijn medewerkers niet verantwoordelijk gehouden en hun slechte prestaties laten glijden. Omdat ik mijn werknemers niet leidde, deed ik mijn werk als baas niet: ze helpen slagen.
Dus wie weet? Misschien hebben mijn werknemers ooit mijn leeftijd overwogen. Maar het echte probleem hier is dat je respect verdient door je werk goed te doen. Als u als manager uw team effectief coacht, hen helpt fouten te begrijpen en te verwerken, de training geeft die ze nodig hebben en hun successen herkennen, zult u hun respect krijgen - ongeacht uw (of hun) leeftijd.
