Een klant van mij (we noemen hem Bill), worstelde met een team dat geen enthousiasme had. In zijn woorden: "Energetisch zijn we platter dan een frisdrankje van vier dagen oud." Zijn werknemers raakten achterop - en het leek ze niet te kunnen schelen.
Bill was ten einde raad om ze weer opgepompt en gepassioneerd te krijgen. Dus plande hij een vergadering waar hij van plan was te zeggen dat hij beter een verandering in houding zou gaan zien of dat hij 'wat personeelsveranderingen zou gaan aanbrengen'. Maar Bill had op het laatste moment een verandering van hart en annuleerde de vergadering. Hij vroeg me om te kijken wat er mogelijk aan de hand was voor zijn team en hem te adviseren over wat hij moest doen om hen te inspireren om hun potentieel te benutten.
Het is niet ongebruikelijk voor managers die hun werknemers willen motiveren om op zijn minst rekening te houden met de dreigende aanpak van Bill. Omdat zelfs mensen die een hekel hebben aan hun baan, het vooruitzicht om het te verliezen vinden, aansluiten bij hun diepste angsten en onzekerheden - en dus, althans van buitenaf, lijkt het erop dat ze harder werken.
Maar praktisch gesproken hebben mensen die bang zijn ontslagen te worden de neiging om ofwel “op hun plaats te stoppen” en hun focus te verleggen van het leveren van waarde naar niet ontslagen worden, of vertrekken naar een betere (en veiligere) baan. In beide gevallen begint het bericht zich te verspreiden dat het bedrijf de reputatie heeft een op angst gebaseerde cultuur te hebben, en dat is niet het soort PR dat iemand wil.
Dus als het bedreigen van uw werknemers niet echt een slimme optie is, wat kunt u dan doen?
Begin om te beginnen met het begrijpen van de kenmerken die werknemers meer motiveren dan geld. Daniel Pink auteur van Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us verwijst naar drie voorwaarden die de prestaties op de werkplek bevorderen. Hij noemt ze de 'motivatie trifecta'. Ze bestaan uit:
“1. Autonomie - de wens om ons eigen leven te leiden.
2. Beheersing - de drang om steeds beter te worden in iets dat ertoe doet.
3. Doel - het verlangen om te doen wat we doen in dienst van iets dat groter is dan onszelf. '
Voeg aan Pink's lijst de kenmerken van echtheid (oprechtheid) en meting toe (manieren hebben om het succes van mensen objectief te volgen) en je hebt een goede start. Hier leest u hoe u al deze vijf kenmerken kunt omzetten in bruikbare leiderschapstactieken om werknemers te inspireren het beste van zichzelf te geven.
1. Autonomie
Door interviews ontdekte ik dat sommige mensen in het team van Bill zich micromanaged en niet-vertrouwd voelden. Ze reageerden door steeds minder initiatief te nemen en zijn incidentele kritiek op hun werk voor afkeuring verkeerd te interpreteren. Bill had gedacht dat hij hen met uitdagingen inspireerde, terwijl hij echt zijn zelfvertrouwen had afgebroken om zelf te denken en te handelen.
Nodig mensen uit om hun hersenen te gebruiken. Mensen vinden werk interessant als ze hun creativiteit, discretie en beoordelingsvermogen kunnen gebruiken om dingen voor elkaar te krijgen. Hersenloos werken is geestdodend saai en doet afbreuk aan ons vermogen of onze bereidheid om te denken. Als we ons vervelen, sleept de tijd mee, net als onze geest. Dus, geef mensen opdrachten die voldoende uitdagend zijn om hen te helpen uitrekken - en vergeet niet te herkennen wat ze goed doen.
Toen Bill zijn medewerkers toestond eigenaar te worden van hun projecten, en dat in combinatie met meer lof koppelde aan zijn kritiek, bouwde hij hun zelfvertrouwen op en zag hij een grotere betrokkenheid.
2. Meesterschap
Sommige juniorleden van Bill's team hadden het gevoel dat ze in een sleur zaten en eindeloos dezelfde, niet-uitdagende taken deden om de teamdoelen te ondersteunen - zonder rekening te houden met het ontwikkelen van hun eigen vaardigheden. Bill begon meer uitdagende opdrachten te combineren met puur productiewerk, en nam ook coaching op.
Moedig mensen aan en verwacht van hen dat ze hun talenten verkennen en ontwikkelen. Als van mensen wordt verwacht dat ze hun eigen zelfontwikkeling voortzetten, groeien ze en voelt groei goed. Maar leren onszelf te stimuleren om te groeien, is ook een vaardigheid, dus het is belangrijk dat managers hun rapporten aanmoedigen - en kansen bieden - om zich te committeren aan het ontwikkelen van beheersing in sommige van hun beroepsvaardigheden.
3. Doel
Bills team was het zicht op waarom hun groep bestond en waarom hun werk belangrijk was, uit het oog verloren. Dus in teamvergaderingen begon Bill updates te geven over wat er in de grotere organisatie gebeurde waar ze zich misschien niet bewust van waren, door de huidige bedrijfsontwikkelingen te verbinden met de werkzaamheden en bijdragen van het team.
Noem het betekenis of begrip van het spirituele 'waarom' van werk: doel is het verband zien tussen wat we doen en hoe ons werk een positief verschil maakt in de wereld. Zelfs als er dagen zijn waarop het werk zwaar of lang is, als mensen weten dat ze bijdragen aan iets groters, zullen ze zich beter en gemotiveerder voelen.
4. Echtheid
Bills frustratie met zijn team resulteerde erin dat hij zich terugtrok en emotioneel van hen losmaakte. Als gevolg daarvan hadden ze het gevoel dat hij had uitgecheckt. Bill hoefde zijn werknemers niet te bedreigen (of iedereen een praatje te geven), ze wachtten op hem om te delen waarover hij gefrustreerd was - eerlijk en medelevend. Hij moest hun hulp vragen om het energieniveau van het team en de inzet voor hard werken te veranderen in plaats van het probleem zelf te proberen te achterhalen. Toen hij eenmaal begon te oefenen dat hij kwetsbaar en waarheidsgetrouw was, begonnen zijn werknemers meer verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen energieniveau en focus. Hun werk en attitudes verbeterden.
Echtheid is een combinatie van de waarheid vertellen en kwetsbaar zijn. Mensen werken voor mensen, niet alleen een salaris, en als we de mensen waarvoor we werken vertrouwen en bewonderen, voelen we ons veiliger en meer geïnspireerd om ons best te doen.
Dus besteed minder tijd om na te denken over wat een baas zou kunnen zeggen en wees een leider door de tijd te nemen om oprecht contact te maken met anderen.
5. Meting
Het kostte enige moeite om het werk van elke persoon te koppelen aan 'harde' statistieken; maar toen we dat eenmaal deden, voelde iedereen in het team van Bill zich opgelucht om te weten hoe succes eruit zag. Het was meer dan alleen Bill's goedkeuring winnen: ze hadden doelen die ze konden bereiken en bereiken.
Mensen moeten zien hoe hun harde werk en zweet inhoudelijk het verschil maakt. Als het doel komt van het begrijpen van de grote bedrijfsinitiatieven, zijn metingen gegevens over hoe iemands inspanningen bijdragen aan de doelstellingen van het team. Aan elke taak, functie en rol moeten statistieken worden gekoppeld waarmee mensen kunnen concurreren om zichzelf te verbeteren. Mensen met een baan die ook objectieve, op gegevens gebaseerde metingen hebben, verspillen minder tijd aan het spelen van politiek of proberen indruk te maken op hun bazen. Ze richten zich meer op hun werk.
Het gebruik van de kaart 'Ik zal iemand ontslaan' is niet motiverend, het is wreed. Maar deze tactieken zullen de betrokkenheid inspireren, stimuleren en vergroten, wat elke leider zou moeten proberen te doen. Probeer geen angst aan te wakkeren: streef ernaar een omgeving te creëren waarin uw medewerkers onbevreesd zijn en elke dag hun best doen.
