Snowpocalypse 2010: Het was Kerstmis. Het was stormachtig. En het sneeuwde. Veel. Toen een belangrijke noorder New York City trof tijdens de kerstvakantie in 2010, ging het - in één woord - mis. Ploegen liepen vast in sneeuwbanken. Sommige buurten zijn een aantal dagen niet geploegd. Niet alleen was het dagelijkse leven ongemakkelijk, maar de openbare veiligheid stond op het spel. De sneeuwbestendige sneeuwreactie van de stad was normaal en het publiek eiste antwoorden.
Ik werkte toen in het burgemeesterskantoor en maakte deel uit van het team dat verantwoordelijk was voor het geven van die antwoorden. Wat ging er mis en hoe zouden we dit oplossen voor de volgende grote sneeuwval?
Wanneer een crisis toeslaat, kan het verleidelijk zijn om je staart tussen je benen te steken en onder een zeer grote rots te kruipen. Maar er kunnen lessen worden getrokken uit het puin. Elk fiasco biedt een schat aan leerervaringen als je het vanuit de juiste hoek bekijkt. Het beste antwoord op een crisis - uiteraard na het beheersen van die crisis - is om geleerde lessen te kanaliseren naar een veiligere toekomst. Hier is hoe.
Voer een After Action Review uit
Nadat alle wegen waren omgeploegd en mensen uit hun huizen kwamen tevoorschijn, was het tijd om eens goed terug te kijken. We wisten wat er mis was gegaan, maar we wisten niet precies waarom . We hebben de gebeurtenissen van die noodlottige dag opnieuw bekeken door met alle betrokken spelers te praten en een lijst met vragen door te nemen om te begrijpen hoe de dag zich heeft afgespeeld. Het doel was niet om vingers te wijzen, maar om iets te identificeren dat anders gebeurde dan normaal. Was het de complexiteit van de storm en de late kennisgeving van zijn omvang? Het feit dat het personeel op vakantie ongewoon dun was? Of was het het ongewoon hoge aantal chauffeurs tijdens een storm op weg naar vakantiebijeenkomsten?
In een succesvolle evaluatie na de actie maak je de rondes aan alle mensen die een hand hadden in wat er op die dag gebeurde - in dit geval iedereen behalve Moeder Natuur - en interview je hen over de ervaring. Het is geen ondervraging, maar een analyse. U wilt ontdekken wat de reeks gebeurtenissen heeft veroorzaakt die in een crisis zijn geëindigd, of dat, in plaats van een enkel rokend pistool, de oorzaak een samenloop van gelijktijdige gebeurtenissen was - zoals in het geval van de sneeuwstorm van 2010. Je kunt geen oplossing maken als je niet weet wat er precies moet worden opgelost.
Evalueer uw aanpak van crisisbeheersing opnieuw
Elke organisatie moet plannen hebben om crises te beheren. Maar wanneer die plannen worden getest - en soms tekenen van zwakte vertonen - is er geen betere tijd om ze opnieuw te evalueren. In het geval van Snowmageddon werden de bestaande noodbeheersplannen gevolgd. Bepaalde mensen kwamen op bepaalde locaties bijeen om de situatie te volgen terwijl deze zich ontvouwde. Maar de mate waarin deze sneeuwreactie van zoveel verschilde voordat het ons dwong ons af te vragen of dat plan versterking behoefde.
Overweeg eerst personeel bij het inventariseren van een crisisbeheersplan. Brengt het plan de juiste mensen op het juiste moment samen? Ontbreekt er iemand met kritische input? Hebben de mensen die reageren op de crisis het niveau van autoriteit om beslissingen te nemen, te delegeren en deze door te voeren? Bekijk vervolgens uw drempelwaarde voor de uitvoering van het plan. Is deze crisis het gevolg geweest omdat de drempel te hoog was?
Gebruik een crisis als een kans om vanuit elke hoek gaten in je plan te prikken om te zien waar het water bevat en waar kansen voor fortificatie bestaan.
Wees transparant over uw bevindingen
Als uw organisatie een aangepast serviceniveau heeft geboden aan de mensen die erop vertrouwen - of het nu constituenten of aandeelhouders zijn -, is het absoluut cruciaal om achteraf met hen te communiceren. Laat ze weten dat je weet wat er is misgegaan, dat je stappen onderneemt om het probleem op te lossen en dat je wijzigingen aanbrengt om ervoor te zorgen dat dit niet meer gebeurt. Stilte verhoogt het vermoeden. Communicatie bouwt vertrouwen op.
Na de sneeuwstorm van 2010 was er veel openbare communicatie. Via persconferenties en sociale media deelden stadsambtenaren informatie zodra deze beschikbaar kwam. Er is een meervoudig plan uitgegeven met oplossingen voor de problemen die in de evaluatie na de actie zijn geïdentificeerd. We konden de wind en het weer niet onder controle houden, maar we konden de bestaande maatregelen versterken om te reageren.
Het bewijs zit natuurlijk in de pudding. Vertrouwen kon pas weer opbouwen nadat de administratie in de volgende sneeuwstorm en de daaropvolgende blizzard had aangetoond dat het antwoord was versterkt en de mensen in goede handen waren.
Wanneer er iets misgaat, ongeacht de grootte, is je primaire doel ervoor te zorgen dat het nooit meer gebeurt. Maar je tweede doel moet zijn om ervoor te zorgen dat je volledig bent voorbereid - kom hel of hoog water (of sneeuwafwijking als het ware) - als dat zo is.
