Een paar jaar geleden maakte mijn vriend Samantha een levensveranderende beweging door het hele land en ik tekende voor een shotgun van Chicago naar Portland.
Een langlaufreis met een goede vriend - klinkt leuk, toch? Maar klinkt het als een managementmetafoor?
Blijkt dat het zo was.
Denk er eens over na: als u op weg zou gaan, zou u uw koers en planning uitstippelen, oriëntatiepunten identificeren en de reis op schema en op tijd houden. En als een nieuwe manager, is een van uw vele rollen precies dat: u stelt doelen - zowel op lange als op korte termijn, en u zorgt ervoor dat uw teamleden vooruitgang boeken in de richting van hen.
Dit is wat ik heb geleerd over het stellen en beheren van doelen, geïnspireerd door onze roadtrip.
Zet je koers uit
Samantha's roadtrip was niet alleen een paar dagen langlaufen, het had een algemeen doel: "Over vier dagen naar Portland rijden en veilig aankomen." Elke dag hadden we specifieke steden of bezienswaardigheden die we wilden bereiken om om de hele reis op koers te blijven.
Op dezelfde manier is de reden dat managers doelen stellen - in plaats van alleen maar taken toe te wijzen - omdat doelen ons aandachtspunten geven. Zoals haltes op een kaart op weg naar een bestemming, vertellen ze ons waar we naartoe moeten werken, en hoe, om succesvol te zijn.
Ik heb een bepaald hulpmiddel nuttig gevonden bij het stellen van doelen: het SMART-framework. Het dicteert dat doelen specifiek, meetbaar, haalbaar, realistisch en tijdsgebonden moeten zijn. Bijvoorbeeld, in plaats van een teamlid te vertellen "responsief te zijn op klanten", is het effectiever om haar een doel te geven als "binnen 24 uur na een onderzoek, volledige, nauwkeurige antwoorden te geven, zonder typefouten, jargon of jargon, " of "lost 100% van de problemen van klanten binnen twee dagen na ontvangst van een vraag positief op."
Door dat extra niveau van details te schetsen, kan iedereen hetzelfde begrip delen van wat het betekent om 'responsief' te zijn. Deze duidelijkheid helpt je ook om de prestaties van mensen te evalueren: als een doel voldoet aan de SMART-criteria, kun je antwoorden of het is bereikt met een eenvoudige ja of nee.
Bouw checkpoints in
Onze roadtrip had een kaart, checkpoints en tijdlijnen. Dat zou jij ook moeten doen. Al te vaak raken managers net voor de jaarlijkse prestatiebeoordelingen in een stroom van activiteit. Maar dit is eigenlijk het slechtste moment om over doelen te praten.
De beste tijd? Altijd.
Stel doelen in het begin van het jaar met uw medewerkers en bespreek ze vervolgens regelmatig, het hele jaar door. Zorg ervoor dat iedereen op koers blijft. Je moet systematisch zijn, deadlines voor doelen instellen en volgen op specifieke intervallen, maar je kunt ook informele gelegenheden (teamvergaderingen, één-op-één en spontane gangchats) gebruiken als controlepunten.
Met regelmatige contactpunten kunt u vieren wanneer teamleden hun doelen bereiken - op het moment dat dit gebeurt - of hun focus verleggen wanneer dat nodig is. Je leert snel wanneer mensen jouw hulp nodig hebben en bouwt ook relaties op.
Bovendien, wanneer u prestaties integreert in uw lopende discussies, zal niemand blindelings worden betrapt door een project dat van koers is afgedwaald, en uw eindejaarsrecensies kunnen zich richten op overwinningen, niet op wat niet is bereikt.
Verander van koers als dat nodig is
Houd er tegelijkertijd rekening mee dat doelen - zowel bedrijfsdoelstellingen op hoog niveau als dagelijkse werknemersdoelen - vaak veranderen. Je zou nieuwe druk van een concurrent kunnen hebben. Je kunt wat nieuwe klanten binnenhalen en ineens heeft iedereen meer werk te doen. Je zou een nieuwe CEO kunnen krijgen, met een nieuwe reeks prioriteiten.
Dit is oke. Bereid je er zelfs op voor. Zorg ervoor dat u uw mensen in het gesprek brengt. Het zal hen niet alleen op de hoogte houden en op de hoogte houden van wat er gaande is, het geeft jullie allemaal de mogelijkheid om samen oplossingen te creëren.
Onze tweede dag op de weg, dwong een furieuze storm ons om vroeg te stoppen. Na het vinden van een motel, hergroepeerden we ons en keken naar de kaart - we hadden veel terrein verloren. Dus zijn we van koers veranderd. In plaats van een paar van de "leuke" stops te maken die we hadden gepland, besloten we dat de volgende dag "Drive Like Hell Day" zou zijn. We stonden vroeg op, reden de extra uren en kwamen weer op het goede spoor.
Onthoud het grote plaatje
Tot slot is het belangrijk om te beseffen dat het goed uitspreken van je team met voldoende regelmatige checkpoints nog maar een deel van de uitdaging is. Goede doelen vereisen context - om uw medewerkers te laten zien hoe hun doelen passen in de algemene doelen van het team, de afdeling en de organisatie. Vergeet niet om uw doelen - en de doelen van uw baas en de doelen van het bedrijf - regelmatig aan uw team te communiceren.
Samantha en ik die veilig naar Portland reden, waren eigenlijk niet het enige doel dat we hadden. Aankomen met onze vriendschap intact - dat was ook een groot deel ervan. Stoppen bij oriëntatiepunten en ongelukkige aankopen doen - dat was onderdeel van het plan en een deel van het plezier, maar ze konden worden opgegeven als we prioriteit moesten geven aan de grotere doelen.
Samantha en ik kwamen op dag 4 aan in Portland, met voldoende daglicht om vrienden te ontmoeten die hielpen bij het lossen en terugbrengen van de vrachtwagen. We hadden het gehaald!
Dit is ook een geweldig gevoel om op het werk te hebben. En je kunt er komen. Met duidelijke doelen, context, goede communicatie en koerscorrectie zijn u en uw team op weg naar succes.
