U weet dat het geven van feedback aan uw werknemers - zowel positieve aanmoediging als constructieve kritiek - cruciaal is om een goede manager te zijn (lees dit en dit als u dat niet doet).
Maar waar en wanneer je het geeft, is net zo belangrijk als je feedback zelf. Ten eerste kan de instelling invloed hebben op hoe de persoon het waarneemt (denk: uw directe rapport voelt zich beschaamd voor zijn collega's) en ontvangt het (denk: uw directe rapport hoort u niet omdat ze afgeleid zijn). Voor een ander is sommige feedback uiteindelijk beter gericht in een intiem gesprek - en sommige feedback kan het beste helemaal niet worden genoemd.
U kunt als volgt weten in welke categorie uw categorie valt:
Het zou één op één moeten zijn als het constructief is
De meeste constructieve feedback kan het beste in een een-op-een-vergadering worden gegeven, omdat, zoals ik hierboven al zei, het zeggen voor een groep ertoe kan leiden dat iemand zich ter plaatse voelt. Hun eerste reactie zal niet zijn: "Hoe verbeter ik?", Maar eerder: "Denkt iedereen nu dat ik een idioot ben?"
In privé, heb je meer kans om de persoon echt te laten luisteren, vragen te stellen en uiteindelijk te zetten wat je zegt in daden.
Maar je moet het laten gaan als het gewoon negatief is
Als je echter gewoon teleurgesteld of geïrriteerd bent over iets dat ze hebben gedaan, maar geen suggesties hebt voor hoe ze in de toekomst kunnen verbeteren, is het het beste om helemaal niets te zeggen.
Of, als het klein maar routineus aanvoelt (zoals het gebruik van "lol" te veel in e-mails), herformuleer je feedback zodat het eigenlijk nuttig en constructief is. Onthoud: als je geen reden kunt bedenken die je dwars zit, behalve dat het vervelend is, laat het vallen.
Het moet één op één zijn als u echt een succes wilt benadrukken
Natuurlijk is er niets mis met het complimenteren van uw medewerkers voor het hele team. Maar als de persoon echt een keiharde klus heeft gedaan, kan het een heel eind komen om het opnieuw ter sprake te brengen en ervoor te zorgen dat de persoon weet dat je het echt meende.
Maar je moet het laten gaan als het duidelijk de bedoeling is om de rest van je team slecht te laten voelen
Als u opschept over een werknemer om te gebruiken als hefboom om betere prestaties te stimuleren, is dat niet de beste tactiek om uw team te motiveren. Stop in plaats daarvan met het vermijden van de olifant in de kamer en geef de laag presterende constructieve feedback.
Het zou één op één moeten zijn als het een consistente fout is
Alles wat meer dan eens gebeurt, moet worden aangepakt, zelfs als het een dwaze fout is. Maar om de bovenstaande redenen is het het beste om dit één-op-één te doen.
Je moet het laten gaan als het een eenmalige fout is
Misschien is je normaal uitstekende medewerker iets kwijtgeraakt of de bal op een deadline laten vallen. Als het echt eenmalig is, hoeft u het waarschijnlijk niet ter sprake te brengen - u zult ze alleen maar zonder reden slecht voelen.
Feedback geven terwijl de baas zoveel gewicht draagt - daarom is het belangrijk om na te denken over hoe je het doet. Evalueer de situatie voordat u uw suggesties opheft, en als het niet iets lijkt dat u meteen moet aanpakken, breng het dan naar een stillere omgeving en besluit of het de moeite waard is om te zeggen.
