Beste klaar,
Voordat we beginnen, is het belangrijk om te onthouden dat niemand de vergoeding 'verdient' die ze ontvangen. Hoewel er veel redenen zijn om sommige mensen meer te betalen dan anderen, zijn de gegeven verklaringen meestal net zo gemakkelijk lek als de ballon van een kind.
Neem deze rechtvaardiging: "CEO's verdienen meer geld omdat mensen met hun vaardigheden zeldzaam zijn."
Waar genoeg. Maar mensen met gepromoveerde sociologie die een tiental boeken hebben geschreven die de kennis op hun vakgebied aanzienlijk vergroten, zijn ook zeldzaam. Ze maken echter niets in de buurt van wat een bedrijfsbeheerder met een bachelor- of masterdiploma in bedrijf maakt.
Hier is nog een voorbeeld: mijn buurman is een astrale orbitale ingenieur (hij plaatst satellieten in de ruimte). Hij heeft graden in astrale engineering van Purdue (undergrad) en MIT (grad). Hij is uiterst zeldzaam en zeer bekwaam. Toch verdient hij veel minder geld met het ontwerpen van satellieten dan de man die verantwoordelijk is voor de financiën van het bedrijf.
Laten we, met dat in gedachten, teruggaan op uw probleem dat medewerkers van klanten meer geld verdienen dan uitzendkrachten. Er zijn waarschijnlijk tientallen redenen om client-side werknemers meer te betalen dan uitzendkrachten, maar dat betekent niet dat ze eerlijk zijn - of dat je de status-quo redelijkerwijs niet kunt betwisten.
Het plan van elke onderhandelaar begint met onderzoek. Als je me inhuurt als consultant, wil ik weten in welke branche je werkt, waarom de klantzijde als waardevoller wordt beschouwd dan de bureauzijde, of je het eens bent met hoe deze beloningsstructuur werkt, en zo nee, waarom niet.
Dus doe een beetje onderzoek. Ga naar GetRaised, Salary.com of Glassdoor om een idee te krijgen van de huidige markt voor client-side en agency-side compensatie. Na het verzamelen van gegevens op internet, begin je onschuldige vragen te stellen in de winkel van je huidige werkgever over de manier waarop deze inkomsten genereert of "return on investment" (ROI) meet. Met andere woorden, probeer de relatie te bepalen tussen de salarissen van u en uw collega's enerzijds en de gegenereerde inkomsten anderzijds.
Probeer vervolgens dezelfde informatie over uitzendwerk te achterhalen. Is er een rationeel verband tussen betaalde salarissen en gegenereerde inkomsten? Zo niet (en er is er vaak geen) staat het veld wijd open voor u om uw waarde voor een bureau te bepalen op basis van uw eigen reden. Als er een relatie is, is dat OK - u wilt uw waarde voor een bureau gewoon opnieuw inlijsten als meer dan uw collega's.
Bijvoorbeeld (en ik maak hier aannames - omdat ik niet zeker weet in welke branche u zich bevindt), laten we zeggen dat werk aan de klant lucratiever is omdat u momenteel verplicht bent om zaken te genereren, iets dat u niet nodig hebt te doen voor het bureau. Als dat het geval zou zijn, zou ik mijn argument voor beter betalen baseren op uw bewezen vermogen om business te genereren als gevolg van uw tijd aan de klantzijde.
In elk geval wilt u zich concentreren op de primaire redenen voor het salarisverschil. Breng uw waarde vervolgens opnieuw in kaart bij het bureau op een manier die aantoont dat u in staat bent om de productiviteit te verhogen, de overhead te verlagen of zaken te ontwikkelen als gevolg van de vaardigheden die u hebt ingezet en het netwerk dat u hebt opgebouwd terwijl u aan de clientkant werkte. Ik zou denken dat uw ervaring aan beide kanten van dit bedrijf unieke waarde creëert voor uw potentiële nieuwe werkgever. Benadruk de vele manieren waarop uw waarde die van uw vermoedelijke collega's overtreft.
Er is hier goed nieuws: u hoeft dit niet te ondersteunen met onderzoek. Er is slechts 1% verschil in motivatie wanneer mensen een goede reden krijgen in plaats van wanneer ze een onzinnige reden krijgen. (Het is niet verwonderlijk dat, als er geen enkele reden wordt gegeven, de naleving met 40% daalt.) Met andere woorden, uw reden om meer betaald te krijgen dan "wat standaard is" hoeft niet logischer te zijn dan het compensatieregeling van uw branche. Je moet het gewoon zelf geloven.
De volgende stap in uw strategisch onderhandelingsplan is het creëren van een sterk anker of startpunt op basis van uw huidige vergoeding. Maar eerst een woord over verankering. Een nautisch anker zet een stevige haak onder een boot om zijn locatie te vestigen en vast te houden. Een onderhandelingsanker gedraagt zich op dezelfde manier - het zet een stevige haak onder uw einde van het onderhandelingsbereik. Van verankering is aangetoond dat het de onderhandelingssessie in de richting van het anker drijft gedurende de gehele onderhandelingssessie.
Zet dat anker zo hoog als redelijk is, niet alleen om uw onderhandelingspartner te beïnvloeden, maar ook om uzelf de ruimte te geven om concessies te doen - of om heen en weer te gaan met uw werkgever. Omdat de bedrijfscultuur van Amerika geen onderhandelingscultuur is, worden zakenmensen vaak ongemakkelijk na twee of drie rondes van aanbiedingen en tegenaanbiedingen. Je kunt het beste twee of drie concessies van tevoren plannen.
Principes van invloed spelen ook een rol in uw onderhandelingsstrategie. Mensen worden sterk beïnvloed door argumenten gebaseerd op billijkheid, en ze zijn ook sterk gemotiveerd door de status-quo. Stel de status quo in als uw huidige salaris, niet als de salarissen van uw collega's aan de uitzendkant. Versterk dat door een beroep te doen op de principes van billijkheid: u werkt net zo hard, met dezelfde vaardigheden en ervaring, in uw nieuwe baan als in uw oude baan. Het zou oneerlijk zijn voor uw nieuwe werkgever om die vaardigheden en die ervaring te krijgen voor een gereduceerde prijs. De eenvoudige verklaring dat u niet minder moet worden betaald in ruil voor het opnemen van grotere verantwoordelijkheden, is een uitstekende manier om het bestaande anker van uw huidige salaris en voordelen te versterken.
Omdat ik zo weinig informatie heb over uw branche, taken en dergelijke, heb ik een enorm aantal veronderstellingen gemaakt bij het beantwoorden van uw vraag. Schrijf opnieuw om meer details te geven als dit antwoord u niet helpt om een eerlijke prijs te bedingen voor de waarde die u aan uw nieuwe werkgever kunt bieden.
Wilt u meer weten over onderhandelen? Doe mee met She Negotiates en neem de leiding voor de TTL Launch Challenge met Sheryl Sandberg en andere onderhandelingsvrouwen online of fysiek live aan de Universiteit van Arizona op 19 februari om meer te leren over onderhandelen over je weg naar leiderschap en economisch welzijn.
