Omdat het geven en ontvangen van feedback een vaardigheid is waar iedereen tegenop kan gaan, hebben we onlangs een bedrijfsbrede training gevolgd. Als woorden als 'feedback' en 'bedrijfsbrede training' je doen kreunen - stop dan met jezelf (in ieder geval niet hardop).
Hoewel niemand graag feedback geeft of zit in trainingen, vindt iedereen het leuk om te verbeteren - en het is onmogelijk om dat te doen zonder te worden verteld op welke gebieden je zou kunnen groeien.
In onze sessies hebben we veel solide gesprekken gevoerd en veel goede tips geleerd (zoals hoe peer feedback te geven en hoe constructieve kritiek te krijgen als een kampioen). Maar een van de meest interessante discussies die ik had was met een groep managers die deelden dat ze soms geen constructieve kritiek bieden, hoewel ze weten dat ze dat wel zouden moeten doen.
Wat houdt hen tegen? Ik stak mijn hand uit om antwoorden te krijgen en hoorde het volgende:
- Ik wil ze niet demotiveren omdat ze al zo overwerkt zijn.
- Ik weet niet zeker of de feedback die ik wil geven geldig is of dat het slechts een persoonlijk probleem is.
- Ik ben elke dag zo mentaal uitgeput dat ik geen tijd of energie heb om diepe constructieve en corrigerende feedback te geven.
- Ik heb ze al een keer feedback gegeven, en ze doen nog steeds datgene waar ik ze feedback over gaf. Ik heb het gevoel dat als ze de eerste keer niet luisterden, ze de tweede keer niet zouden luisteren.
- Ik ben bang dat het een fixatiepunt wordt voor de ontvanger, die anders goed werk doet.
- Ik denk niet dat ze echt constructieve feedback willen.
- Ik weet niet zeker wat ik wil, maar dat is het niet, en ik weet dat dat niet voldoende specifieke feedback is
- Deze persoon was mijn peer en nu is dit mijn directe rapport - ik weet niet hoe ik de dynamiek moet veranderen!
Hoewel ze allemaal bekend in de oren klinken, was de meest voorkomende reactie: "Ik wil mijn directe rapport niet verstoren en dingen ongemakkelijk maken." Dit is 100% begrijpelijk. Maar het is ook de verkeerde manier om te beheren. Mensen kunnen niet verbeteren als ze niet weten waar ze moeten beginnen.
Dus, in een poging om je te helpen dat 'icky'-gevoel door te drukken, legde ik de drie excuses op die je waarschijnlijk maakt om feedback te vermijden - en heb ik een mantra gegeven om je te helpen eroverheen te komen.
1. "Ik wil me niet ongemakkelijk voelen"
Vanuit een puur egoïstisch perspectief proberen ongemakken de meeste mensen te vermijden. Als manager kan het heel moeilijk zijn om er vrijwillig op in te gaan, ook al ben je daartoe in staat. Je maakt je zorgen over hoe je het ding moet zeggen dat je moet zeggen of je voelt je nerveus over wat ze in ruil daarvoor gaan zeggen.
Goed nieuws! In de overgrote meerderheid van de gevallen ervaart u slechts een kort ongemak tijdens het feedbackgesprek en dan gaat het voorbij. In feite is de verwachting om dit te doen vaak slechter dan het eigenlijke gesprek, omdat we dit in onze gedachten hype. In plaats van te proberen ongemakkelijk te voorkomen, erken het gevoel en accepteer het.
Je nieuwe mantra
“Dit gaat een beetje ongemakkelijk zijn - en dat is normaal. Door dit onder ogen te zien, ben ik een betere manager en groei ik mijn directe rapportage terwijl ik mezelf ook groei. ”
Nog steeds terughoudend? Probeer koffie te plannen buiten het kantoor om het gesprek te voeren; vraag hen om ook feedback voor hen te geven. Op die manier zit je vast in delen en kun je je concentreren op de opluchting die je voelt als het voorbij is.
Het voordeel is dat hoe meer je constructieve feedback geeft en een gezonde relatie met je team ontwikkelt, hoe minder dit ongemak je zal faseren. Je zult je realiseren dat het is alsof je de verbranding in de sportschool kunt voelen. Je weet dat je goed werk doet, omdat je jezelf voorbij je comfortzone uitstrekt.
2. "Ik wil ze niet slecht laten voelen"
Dit is de keerzijde van nummer één en het is heel gebruikelijk bij zeer empathische managers. Hoewel het geweldig is om een zeer empathische manager te zijn (ja, ja, neem even de tijd om jezelf op de rug te kloppen), weet dat dit excuus zich meestal voordoet als een welwillende bedoeling. Iemand ervan houden zich slecht te voelen, is goed, toch?
Fout.
In dit geval maakt u een keuze voor uw werknemer; je ruilt mogelijk ongemak of negatieve emoties in - waarvan je niet eens zeker weet of ze zich zullen voelen - voor een kans om informatie te krijgen die hen beter zou kunnen maken in hun werk.
Houd zorgen lang genoeg in bedwang en het kan ertoe leiden dat diezelfde persoon wiens gevoelens je beschermde, geen promotie kreeg of zelfs zijn baan verliest. Tot het uiterste genomen, is het gemakkelijk om te zien hoe achteruit dit excuus is.
Je nieuwe mantra
“Ik wil het beste voor mijn team. Zorgen om iemand betekent niet dat hij zijn gevoelens spaart, het betekent ondersteunend en eerlijk zijn zodat hij kan groeien. ”
Als dit voor u resoneert, raad ik u aan uw feedback te koppelen aan doelen en ambities waarvan u weet dat uw medewerker belangrijk vindt. Door mensen eraan te herinneren wat ze willen bereiken, zijn ze meer ontvankelijk voor de dingen die ze niet willen doen.
Hier is een voorbeeld: “John, ik weet dat je manager wilt worden en al aan het nadenken bent over manieren waarop je die vaardigheden kunt ontwikkelen. Een manager zijn vereist goed timemanagement, iets dat ik heb waargenomen is de laatste tijd niet consistent in uw werk. Je hebt bijvoorbeeld vorige week geen van je projecten op tijd binnen gekregen. ”Door die voorafgaande context te geven, laat je zien dat je John graag wilt helpen zijn doelen te bereiken.
Tot slot voeg ik eraan toe dat het niet jouw taak is om te voorkomen dat je team ooit negatieve emoties voelt. Het is jouw taak om je werknemers te laten groeien, hen te helpen hogere prestaties voor je team en het bedrijf te bereiken en met hen samen te werken om hun doelen te helpen bereiken.
3. "Ik ben bang dat dit onze relatie zal beïnvloeden"
Van "Ik wil graag geliefd zijn en een beetje bang zijn dat mijn feedback dat compromitteert" tot "We werken zo nauw en zo vaak samen dat ik een extra inspanning zal doen om de relatie positief te houden", deze duikt er veel op. Een goede relatie hebben met je team is een heel goede zaak om naar te streven, maar dat betekent niet dat je dingen altijd licht moet houden.
Denk maar aan de laatste romantische relatie die je hebt gehad waarin je niet hebt gesproken toen dingen je dwarszitten om dingen positief te houden. Waarschijnlijk heeft een of jullie allebei niet gekregen wat je nodig had.
Je nieuwe mantra
“Een gezonde relatie is er een die open communicatie heeft, geen verborgen frustraties. Het geven van constructieve feedback zal onze relatie verdiepen en versterken en samen door uitdagende dingen heen komen mensen dichterbij brengen. ”
Het geven van constructieve feedback heeft inderdaad invloed op uw relatie. Maar dat is niet erg. Afgeleverd met compassie en oprechtheid, beïnvloeden deze gesprekken uw relatie ten goede. Ja, dingen kunnen ongemakkelijk en ongemakkelijk aanvoelen tijdens uw vergadering, en misschien zelfs de rest van de dag, zo niet langer.
Dat is OK, geef uw werknemer de kans om de informatie op zijn eigen manier te verwerken. Naarmate u verder gaat, bouwt u een diepere relatie op door hen ondersteuning te tonen bij het aanbrengen van een verandering die hun prestaties verbetert en hen een voorsprong geeft in hun carrière.
Er zijn veel redenen waarom managers zichzelf overtuigen dat het vandaag geen goede dag is om feedback te geven, maar om een goede manager te zijn, is het van cruciaal belang om die excuses door te drukken. Neem de tijd om doordacht en eerlijk met uw medewerkers te praten. Door van feedback een gewoonte te maken, zullen de prestaties van je team verbeteren en zul je merken dat die van jou dat ook is.
