Je hebt een medewerker die graag op het bord stapt. Hij analyseert situaties en heeft altijd ideeën voor de volgende stappen.
Het klinkt behoorlijk ideaal - en dat is het ook - tenzij de aanpak van uw werknemer regelmatig enige (grote) aanpassingen vereist.
In een eerdere functie was ik verantwoordelijk voor het beheer van vrijwilligers - inclusief iemand die, ondanks de beste bedoelingen, vaak voor de hand liggende plannen voor actie suggereerde. Julia (niet haar echte naam) zou beweren dat we moeten blijven falen om te kijken of het tij zou keren; hetzelfde idee toepassen op verschillende situaties, omdat het ooit werkte; of iemand confronteren die beter op diplomatie reageerde, om rechttoe rechtaan te zijn. En omdat ze om het werk gaf, voelde ze er sterk aan om haar instincten te volgen.
Het unieke aan vrijwilligerswerk zijn is dat je niet eenvoudig kunt zeggen: "Dat is niet de manier waarop het hier gebeurt." Je werkt tenslotte met mensen die hun tijd doneren. Je moet dus een manier vinden om hen naar een succesvol resultaat te leiden, zonder een taskmaster te zijn.
Op basis van die ervaring is hier een driestappenplan voor iedereen die een gemotiveerde persoon moet beheren die initiatief wil nemen, maar wat (of veel) omleiding kan gebruiken:
Stap 1: Controleer jezelf
Een van de sleutels tot succesvolle delegatie is weten dat een andere manier niet noodzakelijk een slechtere manier is. Als u reageert op de suggesties van uw werknemers, onthoud dan dat het denken: "Hmm, zo zou ik het niet aanpakken" niet hetzelfde is als: "Dat zal absoluut niet werken."
Managementexpert Jack Welch schreef een geweldig artikel over momenten waarop het erg handig is voor een supervisor om hyper-betrokken te zijn, zoals wanneer hij een bestaande klantrelatie heeft of de enige persoon is die eerder een vergelijkbare situatie heeft ondervonden. Dus als je al jaren met Matthew werkt en je weet dat hij het soort klant is die niet goed in staat is van richting te veranderen, dan heb je gelijk om je zorgen te maken (en terug te dringen) op het plan van je werknemer om van versnelling te veranderen halverwege een project.
Als haar instinct om een nieuw platform te proberen echter is gebaseerd op uitgebreid onderzoek en je aarzelt dat je er niet zo bekend mee bent, neem dan even de tijd om haar echt te horen. Als u zich verzet tegen alles wat ze te bieden heeft, zal uw medewerker denken dat u niet bent aangesloten om haar suggesties te ondersteunen. Als je haar soms haar instinct laat volgen, zal het niet zo hard lijken als je ideeën sluit waarvan je weet dat die niet werken.
Stap 2: Help haar afzonderlijke motivatie van doelen
Toen Julia's plannen ver van de basis lagen, was dat vaak omdat ze zich concentreerde op wat haar dreef, in tegenstelling tot wat ze wilde bereiken. Misschien had een strategie bijvoorbeeld voor iemand anders gewerkt en was ze gefocust op de wens om zich even succesvol te voelen (in tegenstelling tot de unieke beperkingen van het huidige project).
Haar gevoelens (en soms frustraties) over het werk laten horen, was een groot deel van het losmaken van het plan om verder te gaan. Als ik zou zeggen: "Ik kan je vertellen dat ik er echt veel tijd en moeite in heb gestoken" of "Ik kan horen dat je graag het succes wilt bereiken", zou ze dat gebruiken als een startpunt om bespreek waarom ze een project op een bepaalde manier benaderde.
Als u deze stap overslaat, kan uw werknemer zich tegen omleiding verzetten, omdat u zich niet bezighoudt met zijn specifieke zorgen, terwijl u zich bezighoudt met uitkomsten. Geef hem een paar minuten om te delen waarom hij vecht voor één aanpak. Op die manier weet hij dat zijn werk tot op heden niet onopgemerkt blijft - en zal hij meer bereid zijn om los te laten indien nodig.
Draai vervolgens de discussie door een vraag te stellen die achterwaarts werkt vanuit uw doelen. (Het klinkt als volgt: "Onze beoogde lanceringsdatum is X, wat betekent dat we fase 1 nodig hebben voltooid door Y. Hoe kunnen we dat laten gebeuren?") Als je hem vertelt om fase één te versnellen, komt de omleiding volledig van jou . Als je hem helpt om opnieuw te focussen op resultaten en hem laat brainstormen met de doelen op zijn kop, kan hij misschien zien wat er voor zichzelf moet veranderen.
Stap 3: Leg uit hoe u het pad kiest om vooruit te gaan
Soms zullen u en uw werknemer het nog steeds niet eens zijn. Ze zal er nog steeds van overtuigd zijn dat haar aanpak volkomen logisch is, en je zult nog steeds rode vlaggen zien en het belangrijk vinden dat ze het op jouw manier doet.
Op dit moment is het nuttig om enkele concrete redenen te delen waarom u wilt dat zij van strategie verandert. Natuurlijk, het is misschien niet logisch om haar op alle redenen in te laten, maar je kunt haar zeker iets vertellen. Waarom denkt u dat uw aanpak beter zal werken? Waarom vind je het belangrijk dat ze jouw suggesties aanneemt? Dit is een goed moment om cijfers, statistieken en anekdotes uit eerdere ervaringen op te nemen (het is een klassieke "show, don't tell" -kans).
Wanneer je reageert op haar analyse van de situatie door haar in je denken te laten, bouw je wederzijds vertrouwen op. Je versterkt ook het idee dat je een andere manier bepleit omdat je haar wilt zien slagen - en niet omdat je op een power trip bent. Om nog maar te zwijgen: het delen van hoe u tot uw beoordeling bent gekomen, kan helpen om toekomstige gesprekken te informeren, zodat u twee (hopelijk) de volgende keer op een meer vergelijkbare pagina bent.
Het is goed dat uw medewerkers verschillende ideeën en perspectieven hebben: het voorkomt dat uw afdeling stagneert. Maar als iemand een vrije week (of kwartaal) heeft, probeer dan de bovenstaande tips om hem opnieuw in lijn te brengen met organisatiedoelen en hem te helpen weer op het goede spoor te komen.
