Toen ik eerstejaars was op de universiteit, werd ik aangesteld om een groep assistenten voor studentenonderwijs te leiden - iets waar ik mee worstelde omdat ik jonger was dan velen van hen. Mijn professor zette me neer en gaf me een stevige peptalk, vertelde me dat ik te aardig was en een bevelhebbende leider moest zijn als we effectief zouden zijn als een team.
Vandaag, bijna (mompelen, mopperen), 15 jaar later, ben ik er trots op een leider te zijn die mijn team vertrouwt en respecteert, maar er zijn nog steeds momenten dat ik mezelf afvraag: "Ben ik te aardig?"
Hoewel begrip en ondersteuning belangrijke kwaliteiten zijn voor elke manager, hebben velen van ons moeite om te aardig te zijn. Terwijl moderne managers proberen de vorm van ouderwetse, hard rijdende bazen te doorbreken, zijn sommigen te ver de andere kant op gegaan. En in een tijdperk van telewerken, flexibele werkschema's en collaboratieve werkruimten, kan het trekken van een grens tussen baas en vriend moeilijker zijn dan ooit.
Maar daar is een risico mee. Als 'aardig' zijn ertoe leidt dat managers het afhandelen van problemen op de werkplek uitstellen, kunnen problemen binnen het team ontstaan en kunnen middelmatigheid floreren. En misschien het ergste van alles, teamleden kunnen moeite hebben om te groeien als ze niet uit hun comfortzones worden geduwd, wat uiteindelijk zowel de loopbaanontwikkeling van de werknemer als de algehele teamdynamiek schaadt. Als je er zo over denkt, is 'te aardig' helemaal niet leuk.
Vraagt u zich af of u misschien iets te gemakkelijk gaat in uw team? Hier zijn drie veelbetekenende tekens die u bent overgestoken op 'te mooi' territorium:
1. Je bent traag om beslissingen te nemen
Als het tijd is om veranderingen op de werkplek of beslissingen die van invloed zijn op uw team te maken, hebt u dan de behoefte om de besluitvorming uit te stellen totdat u alle zorgen met elk lid van uw team hebt afgewogen en besproken? Hoewel je zeker niet als een dictator over je team wilt regeren, is het onvermogen om beslissingen te nemen totdat je de volledige ondersteuning van je directe rapporten hebt gekregen, een zeker teken dat je het begrip inclusie te ver neemt.
2. U maakt excuses voor underperformers
Wanneer werknemers moeite hebben om te voldoen aan de prestatienormen voor hun werk, raakt u misschien vanzelfsprekend in een meer voedende rol. Vind je jezelf excuses voor de prestatieproblemen van werknemers - vooral die werknemers die je persoonlijk leuk vindt? Vergeet niet dat werknemers, met name degenen die het moeilijk hebben, mentoring en ondersteuning nodig hebben, geen moederschap en excuses.
3. Je vindt jezelf raadgever
Alle goede managers willen dat hun mensen hen vertrouwen en wanneer u meer dan 50 uur per week met uw collega's doorbrengt, wordt u waarschijnlijk blootgesteld aan veel van hun persoonlijke leven. Als je directe rapporten echter regelmatig achter je bureau neervallen om te klagen over hun laatste datingramp of tranen over een ruzie met een vriend, is de kans groot dat de lijnen tussen baas en vriend een beetje wazig zijn.
Als dit klinkt als jij, is er goed nieuws: erkennen dat je misschien een "te aardige" baas bent, is de eerste stap naar verbetering. Vraag collega's, vrienden en zelfs je baas om feedback als je het niet zeker weet. Of probeer een mentor te vinden die volgens jou de juiste balans vindt. Denk aan leiders die je in je carrière hebt ontmoet en die hun teams bijzonder goed hebben verzorgd en geduwd, en kijk of ze inzichten met je delen.
Met enkele kleine aanpassingen in uw aanpak en houding, zult u snel merken dat uw relatie met uw directe rapporten evolueert van een van “buddy's” naar een van wederzijds respect. En is dat niet een betere basis voor gedeelde vervulling en succes?
