“Ik ben niet echt een leider; Ik leid geen mensen rond. '
Dit was hoe een jonge man onlangs zijn leiderschapsstijl aan mij beschreef. Ik vond het bijzonder interessant omdat ik net een boek had afgerond dat veel vergelijkbare aannames over leiderschap - bijvoorbeeld dat je alwetend, dominant en zeer zichtbaar moet zijn - op hun kop zette.
Het is een simpele waarheid: leiderschap is veranderd. Een snelle Google-zoekactie naar de term levert duizenden hits op en biedt enorm verschillende meningen en benaderingen van het concept. Dus hoe kun je jezelf effectief positioneren als een stijgende leider als je niet weet hoe dat eruit moet zien?
Of je nu de bedrijfsladder wilt beklimmen, op een dag op eigen kracht wilt toeslaan of gewoon een invloedrijker teamlid wilt worden, je bent waarschijnlijk al op meer manieren in een leider dan je je realiseert. Om aan dat doel te blijven werken, moet je gewoon je denken een beetje bijstellen. Hier zijn drie belangrijke dingen die u moet doen om uzelf voor te bereiden om een leider te worden.
1. Heroverweeg uw definitie van "Leider"
Effectief leiderschap betekent misschien niet wat u denkt dat het doet. En als je je vaardigheden gaat aanscherpen (en articuleren), moet je ze eerst kunnen herkennen en oefenen.
Als we aan leiders denken, denken we vaak aan het stereotype waar mijn vriend aan dacht: iemand die anderen effectief kan ordenen. Maar er is voldoende bewijs dat andere vormen van leiderschap even - zo niet meer - effectief zijn.
Op zijn beurt verandert het schip: een waargebeurd verhaal van het veranderen van leiders in volgers , stelt David Marquet dat een leider niet alleen wordt gemeten aan wat hij of zij bereikt, maar ook aan de prestaties van degenen die voor en naast die persoon werken.
Hij ontwikkelde een model genaamd 'leider-leider' om het typische leider-volger-paradigma te vervangen. Het leider-leidersmodel veronderstelt dat leiderschap op elk niveau van een organisatie noodzakelijk is. Het tart het idee dat een organisatie iemand aan de top nodig heeft om iedereen te vertellen wat te doen, maar eerder dat organisaties een persoon nodig hebben die andere leiders in het team naar voren kan brengen.
In geven en nemen: waarom anderen helpen ons succes te stimuleren , merkt Adam Grant dat de meest succesvolle mensen meestal mensen zijn die de mensen om hen heen ondersteunen. Deze 'gevers' zijn mensen die bekwaamheid in anderen herkennen en hen aanmoedigen in hun werk. Gevers krijgen dingen voor elkaar omdat ze het beste uit de mensen om hen heen halen en onderweg hun respect en loyaliteit verdienen, waardoor een krachtig en productief team ontstaat.
Dit betekent dat het tijd is om het idee te overwinnen dat je formele managementervaring nodig hebt om een leider te zijn.
Denk aan de tijd dat je deel uitmaakte van een groep die vastliep op een project en je hielp bij het identificeren van personen die elk deel van de opdracht naar voren konden brengen op basis van zijn of haar sterke punten. U bent misschien niet de officiële groepsleider, maar u stapte in de positie en tilde ook anderen op in leiderschapsrollen.
Of denk aan de tijd dat je iemand een waardevolle vaardigheid hebt geleerd of iemand hebt aangemoedigd die het moeilijk had, zodat hij of zij het probleem kon oplossen om een project te voltooien. Wat je CV ook zegt, je hebt genoeg kansen gehad om anderen te leiden. Denk aan die ervaringen, en wanneer je je leiderschapskarbonades moet bewijzen, heb je veel voorbeelden om uit te putten.
2. Realiseer dat leiderschap er niet voor iedereen hetzelfde uitziet
Je baas heeft waarschijnlijk een stijl van leiderschap, je kubusmaat heeft er nog een, en de CEO van het bedrijf heeft er nog een - zelfs als al deze mensen dezelfde leidende leiderschapsprincipes volgen.
De ene persoon kan luidruchtig en energiek zijn in zijn of haar stijl, terwijl de ander stil is, maar standvastig. Wat de stijl ook is, de meest effectieve leiders zijn echt .
Wat betekent dat voor jou? Als je van nature een energieke en levendige persoonlijkheid hebt, probeer dan niet een ingetogen en zachte persoonlijkheid te belichamen, en vice versa. Het zal je uitputten, en de mensen om je heen zullen kunnen vertellen dat je niet jezelf bent. Geef jezelf toestemming om te leiden als je authentieke zelf. Zoek uit wat je sterke punten zijn en bouw daarop voort.
Wat dat niet betekent, is echter dat je niet moet proberen om kwaliteiten uit de leiderschapsbenaderingen van anderen in je eigen te integreren als je groeit. Denk aan de leiders die je bewondert. Waarom bewonder je ze? Hoe behandelen ze anderen? Hoe handelen ze in een crisis? Overweeg hoe u deze kwaliteiten kunt aanpassen aan uw unieke stijl.
Tegelijkertijd is het net zo belangrijk om het gedrag te erkennen dat je niet leuk vindt in de leiders die je bent tegengekomen. Hoe kunt u voorkomen dat u zich met dit gedrag bezighoudt? Als je sommige van die gewoonten in jezelf herkent, wat is je plan om je aanpak te veranderen?
Als je de stijl ontdekt en cultiveert die bij je persoonlijkheid past, zul je merken dat het gemakkelijker voor je is om een leidende rol op je te nemen - omdat het natuurlijk aanvoelt. En dat zal u helpen zich te ontwikkelen tot een meer zelfverzekerde, capabele leider.
3. Leer leiderschapsvragen te identificeren en te beantwoorden als een professional
Natuurlijk zal je op een gegeven moment - of je nu in een sollicitatiegesprek bent of wordt overwogen een project te leiden - waarschijnlijk worden gevraagd naar je leiderschapsstijl of -vaardigheden.
Sommige van deze vragen zullen duidelijk zijn - zoals: "Zie jij jezelf als een leider?" Natuurlijk moet je bevestigend antwoorden. Maar stop daar niet. Leg jezelf uit. Nu je hebt bedacht hoe je een leider bent geweest in je ervaringen uit het verleden, geef je een of twee van deze voorbeelden om duidelijk te maken dat je in feite de juiste kwaliteiten hebt.
Sommige vragen zullen echter niet zo duidelijk gericht zijn op leiderschap, maar het is jouw taak om een manier te vinden om die vragen te gebruiken om die vaardigheden te laten zien. Iemand zou bijvoorbeeld kunnen vragen: 'Vertel me eens over een tijd dat je deel uitmaakte van een project dat uit de pas liep. Wat heb je gedaan? ”Deze vraag raakt meteen de kern van waar werkgevers echt naar op zoek zijn: iemand die anderen op een positieve en productieve manier kan beïnvloeden. Deze vraag vraagt niet specifiek om leiderschapskenmerken, maar je kunt het eenvoudig gebruiken om je vermogen aan te tonen om een voorbeeld voor je team te zijn, een sterk argument te voeren of de mensen om je heen te verzamelen om een doel te bereiken.
Je hebt geen speciale krachten nodig om een sterke leider te zijn. Grote leiders en niet-zo-grote leiders komen op dezelfde manier in deze wereld; het verschil tussen de twee is hun bereidheid om te leren. Neem de tijd om te overwegen wat het concept voor u betekent en hoe u kunt voortbouwen op uw natuurlijke sterke punten om het soort persoon te worden dat mensen willen volgen. Breng dat vervolgens in actie en blijf leren van wat werkt en wat niet. Je maakt het verschil op je werkplek en je hebt geweldige voorbeelden om in interviews te delen terwijl je naar grotere hoogten in je carrière klimt!
