Als manager zou ik dit waarschijnlijk niet moeten toegeven. Maar in de hoop dat dit een andere minder dan zelfverzekerde supervisor zal helpen, hier is het: ik haat het om werknemers te confronteren. Ik vind het zelfs zo erg dat ik het voor het grootste deel van mijn managementcarrière volledig heb vermeden.
En dat betekende dat mijn werknemers een tijdje konden rondkomen met sub-par werk, minachting voor bedrijfsregels en beleid, en minimale professionele groei. Allemaal omdat ik te bang was om serieuze gesprekken met hen te voeren over wat ze moesten doen om te verbeteren.
Waar was ik precies bang voor? Nou ja, zowat alles: ik vreesde het ongemakkelijke 'ik moet je privé spreken', gespreksstarter, vreesde dat ik als de 'gemene baas' zou worden bestempeld en verwachtte dat mijn werknemer me met snide zou uithalen excuses. En dus vermeed ik het als de pest.
Maar toen ik besefte dat ik niet alleen oneerlijk was tegenover mijn baas (door mijn rol als supervisor niet te vervullen), maar ook tegen mijn werknemers (die niets van mijn leiderschap haalden), wist ik dat er iets moest veranderen. Dus hier zijn vier manieren waarop ik mijn acties - en mijn manier van denken - heb veranderd om mijn angst voor confrontatie te overwinnen.
1. Denk vanuit het perspectief van uw medewerkers
OK, dus uw werknemers denken waarschijnlijk niet bij zichzelf: "Man, ik wou dat mijn manager me zou vertellen dat ik het slecht doe." Maar zet uzelf in hun schoenen: stel u voor dat u dag in dag uit werkt uit, denkend dat alles goed gaat - totdat je manager op een dag naar je toekomt en, zonder waarschuwing, aankondigt: "Je hebt maanden achtergebleven, dus we moeten je laten gaan."
Best oneerlijk, toch?
Constructieve kritiek is nooit gemakkelijk te horen, maar als het erop aankomt, krijgen uw werknemers liever te horen - in het begin - dat hun werk ontbreekt, in plaats van verrast te worden door meer harde actie onderweg. Eenvoudig door te beseffen dat confrontatie iets minder intimiderend wordt; in het algemeen, helpt u uw team slagen en vermijdt u grotere problemen op de weg.
2. Maak het routine
Omdat ik confrontatie zo scherp vermeed, was het altijd lachwekkend duidelijk dat hij of zij in moeilijkheden verkeerde wanneer ik vroeg om iemand persoonlijk te spreken. (Het deed denken aan wanneer iemand op de deur van je klas op de basisschool zou kloppen om te zeggen: "Anna, de directeur wil je graag zien", en de hele klas weerklonk met een koor van onheilspellende "oohs"). Elk paar ogen in de kamer zou mijn werknemer en mij volgen terwijl we wegliepen - wat het voor ons beiden behoorlijk ongemakkelijk maakte.
Om de zaken rondom comfortabel te maken, wist ik dat ik deze vergaderingen standaarder moest maken. Dus stelde ik tweewekelijkse één-op-één samen met elk van mijn directe rapporten.
De inhoud van elke bijeenkomst varieerde sterk - soms kreeg ik complimenten en complimenten; op andere momenten checkte ik gewoon in op een projectstatus. Maar af en toe gaf het me de kans om constructieve kritiek te communiceren.
Bovenal brachten de vergaderingen mij en mijn medewerkers op regelmatige basis aan het praten, wat me hielp om mijn confronterende vaardigheden te oefenen. (En als bonus, toen er een groter probleem opkwam, leidde mijn verzoek om een medewerker te ontmoeten niet tot zo'n groots evenement.)
3. Steel jezelf
Een deel van mijn neiging om confrontatie te vermijden, kwam voort uit een angst dat als ik eenmaal een probleem aan een van mijn medewerkers voorlegde, hij of zij het gewoon zou ontkennen, ruzie met me zou maken of excuses zou verzinnen. Ik wist niet hoe ik daarmee om moest gaan (behalve volledig toegeven en zeggen: “OK, probeer het de volgende keer beter”).
Ik heb ontdekt dat de sleutel hiervoor voorbereiding is: het blijkt dat iemand gemakkelijker confronteren is als je voldoende documentatie hebt om je zaak te bewijzen. Het is niet genoeg om te zeggen: "Hé, ik heb gemerkt dat je de laatste tijd een beetje minder productief lijkt", wat vaag overkomt en weerleggingen kan opleveren, zoals: "Ik weet het - de werklast van iedereen is deze week licht geweest."
Aan de andere kant, wanneer u gegevens hebt om een back-up van uw punten te maken, kunt u de informatie voor zichzelf laten spreken. Dus, misschien toont u een daling van de productiviteit van de werknemer in vergelijking met zijn of haar teamgenoten, of compileert u een paar e-mails van minder-tevreden klanten waarmee hij of zij heeft samengewerkt. Zolang u goede voorbeelden hebt om naar te wijzen, kunt u de averechts effect van uw werknemer minimaliseren - en dat zal uw confrontatie een beetje gemakkelijker maken.
4. Realiseer je dat je niet 'gemeen' bent
Een van mijn vroege (en meest naïeve) argumenten tegen confrontatie was dat ik het gevoel had dat ik gemeen was tegenover mijn werknemers - alsof ik aan het nitpikken of micromanagen was, of dat als ik het gewoon met rust liet, het probleem vanzelf zou verdwijnen.
Maar denk hier eens over na: als u voor uw werk elke maandag een rapport moet indienen en u niet op maandag een rapport indient, doet u uw werk niet. En zou het in die situatie oneerlijk of oneerlijk zijn als uw manager u laat weten dat het missen van een deadline onaanvaardbaar is? Nee, eigenlijk zou je het waarschijnlijk verwachten.
Soms, wanneer ik mijn werknemers moet confronteren, moet ik mezelf eraan herinneren dat het niet gemeen of oneerlijk is om hen verantwoordelijk te houden voor hun werk; het is mijn werk. En eerlijk gezegd verwachten en profiteren uw werknemers van dat soort harde liefde.
Niets zal de magische remedie zijn om je plotseling van een confrontatie te laten genieten. Voor mij kwam het erop aan mijn aanpak te veranderen en in de juiste mindset te komen - om te beseffen dat ik niet hard of oneerlijk was tegenover mijn werknemers door hen te confronteren; Ik deed hen een slechte dienst door te weigeren.
