Na een jaar van flexibele uren, een privékantoor en de volledige afwezigheid van een dresscode bij een startend bedrijf, is het moeilijk om iemand voor te stellen die zou kiezen om terug te gaan naar de zakelijke wereld van pakken en cabines.
Nou, dat deed ik.
De overgang was moeilijk, en niet alleen omdat ik plotseling in een kubus zat. In wezen ging ik van een topbeslisser die betrokken was bij elke beweging van het bedrijf naar een peon op de onderste trede van de bedrijfsladder.
En hoewel de beschikbaarheid van uitkeringen (tot slot, ziektekostenverzekering en een 401 (k)!) Een welkome afwisseling was van de start-upwereld, waren er verschillende andere wijzigingen die iets meer aanpassing vergden om in het reine te komen met mijn nieuwe positie.
Als u overweegt de overstap te maken, kunt u het beste uit uw nieuwe, meer gestructureerde omgeving halen.
Omarm de verantwoordelijkheid
Als tophond bij het opstarten was ik in wezen mijn eigen baas. Terwijl ik een ontmoeting had met de rest van het managementteam om te discussiëren en overeenstemming te bereiken over aandachtsgebieden op hoog niveau en ventures om na te streven, was ik verantwoordelijk voor mijn dagelijkse workflow. Ik stelde mijn eigen prioriteiten en doelen vast en besloot individueel hoe ik hieraan zou werken.
Toen ik overstapte naar de bedrijfswereld, heb ik die oproepen niet meer gedaan. De voortgang van mijn afdeling wordt nauwlettend gevolgd door wekelijkse rapporten, oproepafhandelingsstatistieken en andere meetbare cijfers, zodat mijn baas weet (en snel aan mij doorgeeft) wanneer ik mijn team moet pushen om meer gedaan te krijgen, een bepaalde werknemer te disciplineren, of haast je om een deadline voor een project te halen. Ik beslis niet langer aan welk project ik wil werken of hoe ik naar doelen toe moet werken - het is voor mij besloten.
Gaan van het zijn van je eigen baas naar het bewaken van je bewegingen lijkt zeker niet ideaal. Maar het mooie van dit soort verantwoording is dat het een mentor-mentee-type relatie heeft opgeleverd tussen mijn baas en mij. Omdat hij me vraagt om doelen en deadlines te halen, biedt hij ook geweldig advies over hoe ik situaties kan benaderen en mijn team kan beheren. In plaats van langs de stoel te vliegen (waar ik bij het opstarten aan gewend raakte), kan ik hem raadplegen voor gedegen advies over het interviewen, aannemen, disciplineren of motiveren van werknemers. Zijn suggesties zijn een bron die ik niet had in een opstartomgeving, omdat ik al aan de top stond.
Leer zoveel als je kunt
Als een van de drie managers van mijn vorige bedrijf was ik altijd betrokken bij grote beslissingen, zoals de algehele branding van het bedrijf, gemeenschapspartnerschappen en promoties, en het plannen van onze uitbreiding naar andere steden.
In mijn nieuwe bedrijfsrol is die beslissingsbevoegdheid drastisch verminderd - ik heb het geluk dat ik een van de leidinggevenden in de lift lang genoeg betrap om handen te schudden en mezelf voor te stellen, laat staan om mijn ideeën voor onze nieuwste onderneming te delen. In plaats daarvan druppelen reeds genomen beslissingen naar mijn afdeling, waar het mijn verantwoordelijkheid is om ze volgens de instructies te implementeren.
Aanvankelijk was dit een enorme klap voor mijn ego. Maar in plaats van me door dit gebrek aan kracht naar beneden te halen, heb ik geleerd om te profiteren van mijn lage positie op de totempaal om meer te leren. Een keer per week ontmoet ik mijn manager om recente (en komende) beslissingen en wijzigingen van het bedrijf te bespreken. Hoe meer ik begrijp van die redenering en het bedrijf als geheel, hoe meer ik leer over goed geïnformeerde zakelijke beslissingen.
En soms realiseer ik me dat de manier waarop ik beslissingen in mijn vorige positie benaderde, vaak gebaseerd was op een onderbuikgevoel in plaats van een goed doordacht proces. Zeker, dat werkt in de snelle start-upwereld. Maar wanneer ik het besluitvormingsproces van bedrijven zie op basis van financiële analyses, concurrentierapporten en industrieonderzoek, zie ik strategieën die ik in mijn toekomstige rollen kan implementeren - of ik nu in het bedrijfsleven blijf of terugga naar mijn ondernemerswortels.
Vind kleine manieren om resultaten te zien
Toen ik voor het eerst in de bedrijfswereld begon, had ik het gevoel dat ik, hoe hard ik ook werkte, nooit het succes van het bedrijf zou beïnvloeden. Totdat je je weg naar de C-suite maakt, is het moeilijk om indruk te maken op duizenden andere kastbewoners. Daarom is het gemakkelijk om een apathische houding te ontwikkelen "Het maakt niet uit wat ik sowieso doe".
Om dat tegen te gaan, realiseerde ik me langzaam dat ik mijn invloed op een andere manier kon uitoefenen, en verrassend genoeg nog steeds veel professionele voldoening ervan zou krijgen.
Toen ik bijvoorbeeld voor het eerst bij het bedrijf begon, had mijn klantenservice een achterstand van meer dan 2.000 zaken. Acht maanden (en veel coaching, aanmoediging en hard werken) later is het nu onder de 100. Het bereiken van dit nummer was opwindend, maar verder, de bijna onbestaande achterstand betekent dat we nu oproepen kunnen beantwoorden en problemen veel sneller kunnen oplossen dan voorheen. Dus hoewel het niet op het uitvoerende niveau van een acquisitie van een miljoen dollar is, drijft de prestatie van mijn team de klanttevredenheid door het dak - en daar ben ik echt trots op.
Het is misschien niet meer dezelfde directe invloed die ik had, maar uiteindelijk, als ik mijn medewerkers en klanten gelukkig maak, heb ik invloed op het bedrijf - ongeacht hoe ver ik ben van de titel van CEO.
Wanneer je vanaf de bovenkant van de berg bij een start-up naar een onderste sport van de bedrijfsladder gaat, is het gemakkelijk om het gevoel te hebben dat je bent gedowngraded. Maar neem het van mij aan, als je die mentaliteit bestrijdt, kun je manieren vinden om echt impact te maken - zowel op je bedrijf als op je werkplezier.
