Je loopt een nieuw bedrijf binnen voor je eerste werkdag. Je bent een beetje nerveus, maar vooral opgewonden. Je vond de mensen waarmee je hebt geïnterviewd leuk. Je hebt goede dingen gehoord over het bedrijf. Je nieuwe functie komt overeen met je eerdere werkervaring en je hebt vertrouwen in je vermogen om de klus te klaren.
Vaak is aan het einde van die eerste dag, zelfs in de beste situaties, je zelfvertrouwen vervaagd. Het is niet omdat je het werk niet kunt doen. Het is niet omdat je het werk niet leuk vindt. En het is zelfs niet omdat je de mensen niet leuk vindt.
Het komt vaak omdat je de taal niet spreekt. Organisaties hebben, net als elke andere groep mensen, de gewoonte om na verloop van tijd culturele normen over te nemen - een manier waarop ze dingen doen, een taal die ze spreken.
Voor buitenstaanders kan het voelen alsof je opeens wordt vervoerd naar een eettafel van een familie die je nog nooit hebt ontmoet. Ze hebben bijnamen voor elkaar. Ze gebruiken woorden om dingen te beschrijven die geen deel uitmaken van de Engelse taal.
Ze hebben grapjes binnenin die ze onverbiddelijk grappig vinden, die je helemaal niet grappig vindt. Ze begrijpen wat waar gaat en weten wat er gaat gebeuren.
Voor een nieuwe persoon kan de ervaring om erin te lopen ontwapenend zijn en het kan je het gevoel geven dat je misschien op de verkeerde plek bent beland. En hoewel er momenten zijn waarop dat het geval kan zijn, is het vaker gewoon het feit dat we als mensen een relatief slechte staat van dienst hebben om buitenstaanders zich welkom te laten voelen. Het is een menselijke natuur om groepen te vormen en die groepen vervolgens te beschermen tegen buitenstaanders, een overblijfsel van toen we echt levensbedreigende dingen hadden om onszelf tegen te verdedigen.
Als kinderen gebruiken we die praktijk om onze boomhutten en cafetaria-tafels te verdedigen, en tenzij onze ouders het idee doordringen om nieuwe mensen te verwelkomen en een punt te maken om te praten met de persoon met wie niemand anders praat, hebben we vaak dezelfde gewoonten bij ons om te werken.
Het probleem met het creëren van werkomgevingen die moeilijk door nieuwkomers kunnen worden doordrongen, is dat integratie belemmerd door culturele barrières en jargon ongelooflijk inefficiënt is en de organisatie tijd en geld kan kosten. Als nieuwe werknemers hun tijd moeten besteden aan het ontcijferen van de taal, uitzoeken wie wat doet en begrijpen welke processen ze moeten volgen, allemaal voordat ze zich daadwerkelijk kunnen vestigen en hun werk kunnen doen, heeft niemand er baat bij.
Dus, hoe vermijd je dit?
De eerste stap is het bouwen van een cultuur van "Hallo, hoe gaat het?". Ik ben in de kantoren van meerdere organisaties geweest waar ik rondloop - als een vreemde - en het lijkt niemand iets te kunnen schelen dat ik daar ben. Er is nauwelijks enige erkenning van mijn bestaan. Wat als ik een nieuwe medewerker was? Hoe zou ik voelen dat het niemand iets kon schelen dat ik rondliep, mogelijk verloren?
Sommige organisaties met de beste klantenservice ter wereld trainen hun mensen om eenvoudig de aanwezigheid van iemand anders met oogcontact en een glimlach te erkennen, en als de persoon heel dichtbij is, om te zeggen: "Hallo, hoe gaat het met u?" zou helpen om nieuwe medewerkers (en iedereen die uw kantoor binnenkomt) zich welkom te laten voelen.
De tweede stap is om dingen op te schrijven. Organisaties lijden wanneer al hun processen, procedures en werkwijzen zich alleen binnen het hoofd van hun werknemers bevinden. Door dingen op te schrijven - van een lijst met klanten en leveranciers tot een uitgebreide gids voor wie wat doet - kunnen nieuwe werknemers iets krijgen om te bekijken en te raadplegen, zodat ze sneller kunnen begrijpen hoe de organisatie werkt.
Een belangrijk deel van dit werk kan worden uitgevoerd in de onderliggende structuur van hoe u uw proces van onboarding van nieuwe medewerkers opzet. Bestaande werknemers kunnen fungeren als gids voor nieuwe medewerkers en hen doorverbinden met de lunchgewoonten van uw organisatie of middagruns voor bevroren yoghurt. Als er tradities of interne grappen bestaan die om een specifieke reden bestaan, maar misschien vreemd of zelfs aanstootgevend lijken voor buitenstaanders (vertelt iedereen bijvoorbeeld, wanneer een bepaalde vraag tijdens een vergadering wordt gesteld?), Nieuwe medewerkers over deze eigenaardigheden van de organisatie vroeg, zodat ze niet het gevoel hebben dat ze worden begrepen wat er aan de hand is.
Vraag uw nieuwe medewerkers na enkele weken of maanden wat zij het meest verwarrend vonden toen ze begonnen. Welke delen van de infrastructuur en relaties van de organisatie waren het moeilijkst te navigeren? Het actief verzamelen en integreren van deze feedback kan helpen voorkomen dat een organisatie een cultuur creëert waarin het aan boord gaan als nieuwe medewerker het gevoel heeft dat u door een mijnenveld navigeert.
Voer ten slotte regelmatig jargoncontroles uit. Breng interne documenten naar een paar mensen die u kunt vertrouwen die zich buiten uw organisatie bevinden en niet veel van uw bedrijf weten. Vraag hen of ze kunnen ontcijferen wat uw documenten en acroniemen betekenen. Vraag hen of zij hen begrijpen. Als ze dat niet kunnen, heb je misschien een probleem met jargon. Soms, ja, moet je technische termen gebruiken die de leek misschien niet begrijpt, maar voor het grootste deel zouden we allemaal beter af zijn door te verminderen hoeveel een geheime taal onze organisaties spreken.
