Bob was een van die direct sympathieke mensen die het werken leuk maken. Hij was een aardige, grappige, zorgzame en ondersteunende collega. Wat meer is, hij kwam naar me toe met een geweldige cv en geweldige referenties. Hij leek een A-plus-medewerker te zijn en ik was heel blij zijn manager te zijn.
Er was maar één probleem: zijn werk was verschrikkelijk. Hij had weken aan een project gewerkt. Maar toen ik het document bekeek waar hij zo ijverig aan had gewerkt, was ik geschokt toen ik ontdekte dat het totaal onsamenhangend was - een soort woordsalade. En terugkijkend, besefte ik toen dat Bob ook wist dat zijn werk niet goed genoeg was - de schaamte in zijn oog en de verontschuldiging in zijn glimlach toen hij het aan mij overhandigde, waren onmiskenbaar
Laten we hier even stoppen. Als je een manager bent, weet je al dat dit een scharniermoment in onze relatie was.
Het werk van Bob was niet eens goed genoeg. We waren een klein bedrijf dat worstelde om overeind te komen en we hadden geen bandbreedte om zijn werk opnieuw uit te voeren of zijn speling op te vangen. Ik wist dit destijds, en toch, toen ik hem ontmoette, kon ik mezelf er niet toe brengen om het probleem aan te pakken. Ik hoorde mezelf tegen Bob zeggen dat het werk een goed begin was en dat ik hem zou helpen af te maken. Hij glimlachte onzeker en vertrok.
Wat is er gebeurd? Eerst vond ik Bob leuk en ik wilde niet te hard op hem afkomen. Hij had er tijdens de vergadering voldoende nerveus uitgezien toen we zijn document doorzochten dat ik bang was dat hij zelfs zou huilen. Omdat iedereen hem zo leuk vond, maakte ik me ook zorgen dat als hij zou huilen, iedereen zou denken dat ik een vreselijk persoon was.
Ten tweede, tenzij zijn cv en referenties nep waren, had hij in het verleden geweldig werk verricht. Misschien was hij thuis door iets afgeleid of was hij niet gewend aan onze manier van doen. Wat de reden ook was, ik overtuigde mezelf dat hij zeker zou terugkeren naar het prestatieniveau dat hem de baan had opgeleverd.
Ten derde zou ik het document nu zelf kunnen repareren, en dat zou sneller zijn dan hem leren hoe hij het opnieuw moet schrijven.
Laten we eerst eens kijken hoe mijn acties (of het gebrek daaraan) Bob hebben beïnvloed. Bedenk dat hij wist dat zijn werk niet goed was, en dus knoeide mijn valse lof gewoon met zijn geest. Het stelde hem in staat zichzelf te bedriegen door te denken dat hij dezelfde weg kon blijven volgen - wat hij deed. Door het probleem niet aan te pakken, had ik de prikkel voor hem om harder te proberen weggenomen en hem in slaap gesust om te denken dat hij in orde zou zijn.
Het is brutaal moeilijk om mensen te vertellen wanneer ze het verpesten. Je wilt niemand zijn gevoelens kwetsen - je bent tenslotte menselijk - en je wilt niet dat die persoon of de rest van het team denkt dat je een eikel bent. Bovendien is je verteld sinds je leerde praten: 'Als je niets leuks te zeggen hebt, zeg dan helemaal niets.' Nu is het jouw taak om het te zeggen. Je moet een levenslange training ongedaan maken.
Na deze eerste ontmoeting met Bob bleef ik tien maanden lang dezelfde fout maken. Zoals u waarschijnlijk weet, begint u voor elk stuk ondermaats werk dat u accepteert, voor elke gemiste deadline die u laat glijden, wrok en vervolgens woede. Je denkt niet langer alleen maar dat het werk slecht is: je denkt dat de persoon slecht is. Dit maakt het moeilijker om een gelijkmatig gesprek te voeren. Je begint helemaal niet met de persoon te praten.
En de impact hiervan hield natuurlijk niet op bij Bob: anderen in het team vroegen zich af waarom ik zulk slecht werk accepteerde, maar in navolging van mijn leiding probeerden ook zij hem te dekken. Ze zouden fouten herstellen die hij had gemaakt en zijn werk doen of opnieuw doen, meestal wanneer ze hadden moeten slapen.
Dekking voor mensen is soms nodig voor een korte periode - bijvoorbeeld als iemand een crisis doormaakt. Maar als het te lang duurt, begint het zijn tol te eisen. Mensen wier werk uitzonderlijk was geweest, begonnen slordig te worden. We hebben belangrijke deadlines gemist.
Omdat ik wist waarom de collega's van Bob te laat waren, heb ik ze niet te veel tijd gegeven. Toen begonnen ze zich af te vragen of ik het verschil wist tussen groot en middelmatig; misschien nam ik de gemiste deadlines niet eens serieus. Zoals vaak het geval is wanneer mensen niet zeker zijn dat de kwaliteit van wat ze doen wordt gewaardeerd, begonnen de resultaten te lijden, net als het moreel.
Toen ik het vooruitzicht zag om mijn team te verliezen, realiseerde ik me dat ik het niet langer kon uitstellen. Ik nodigde Bob uit om koffie bij me te hebben. Hij verwachtte een goed gesprek te hebben, maar in plaats daarvan, na een paar valse starts, ontsloeg ik hem. Nu zaten we allebei ellendig over onze muffins en lattes.
Na een ondraaglijke stilte duwde Bob zijn stoel achteruit, metaal krijsend op marmer, keek me recht aan en vroeg:
Waarom heb je me dat niet verteld ?
Omdat die vraag door mijn hoofd rolde zonder goed antwoord, stelde hij me een tweede vraag: 'Waarom heeft niemand mij dat verteld? Ik dacht dat jullie allemaal om me gaven! '
Het was het dieptepunt van mijn carrière. Ik had een hele reeks fouten gemaakt en Bob nam de val. Mijn eerdere lof was niet alleen nep, ik had Bob nooit kritiek gegeven. Ik had hem ook nooit gevraagd om mij feedback te geven, waardoor hij misschien dingen had besproken en misschien een oplossing had gevonden.
Het ergste van alles was dat ik er niet in was geslaagd om een cultuur te creëren waarin Bob's collega's hem de hoffelijkheid hadden gedaan om hem te vertellen wanneer hij uit de rails liep. De samenhang van het team was aan het kraken en dat bleek ook uit onze resultaten. Het ontbreken van nuttige prijzen of kritiek had absoluut rampzalige gevolgen voor het team en onze resultaten - en helaas leidde dit ertoe dat mijn bedrijf snel daarna failliet ging.
Feedback geven is moeilijk, maar je moet het doen als je om zowel het succes van je team als dat van jezelf geeft. Ik kan de klok misschien niet terugdraaien en Bob de waarheid vertellen, maar je hebt nog steeds tijd om de beslissing te nemen om een eerlijke en open manager te zijn voor al je directe rapporten. En ik hoop van wel.
Als je een extra boost van zelfvertrouwen nodig hebt met dit gesprek, zijn dit artikel en dit artikel beide geweldige plaatsen om te beginnen.
Het belangrijkste om te onthouden is dat dit gesprek nooit gemakkelijk is om te hebben, maar het is het waard.
Dit fragment is overgenomen uit het boek, Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity , dat in maart 2017 in de boekenkast stond. Het is hier met toestemming opnieuw gepubliceerd.
