We hebben het allemaal zien gebeuren: besloten vergaderingen. Leidinggevenden lopen rond met gebalde kaken. Team van twee of drie fluisteren onderling wat er aan de hand is.
Wanneer uw bedrijf een periode van crisis, onrust of zelfs verandering doormaakt, kan de onzekerheid en roddels die daaruit voortvloeien productiviteit, torpedomotivatie en moreel op alle niveaus teniet doen. Maar als manager is het jouw taak om je team gelukkig te houden en op hun best te laten presteren.
Dus, als je weet wat de fan overal om je heen raakt, hoe kun je dan kalm blijven en doorgaan?
Wat er ook aan de hand is - of het nu een goede verandering is, slecht nieuws of iets totaal onbekends - hier is hoe je de chaos met je team kunt aanpakken, de roddels op afstand kunt houden en iedereen weer aan het werk kunt krijgen.
Crisisniveau 1: er vindt een verandering plaats
Zelfs als wat er gebeurt geen slechte zaak is - stel dat uw bedrijf een kleinere concurrent verwerft of een nieuwe CEO krijgt - kan elke vorm van verandering leiden tot onzekerheid, angst en een laag moreel.
Het beste wat je in dit geval kunt doen, is de situatie proactief met je team bespreken (tenminste, zoveel als je mag) en alles wat je weet over wat er gebeurt, delen.
Wat nog belangrijker is, blijf er positief over. Als uw bedrijf bijvoorbeeld overweegt uit te breiden naar een nieuwe markt, geef dan positieve steun aan die beslissing of, als u historische gegevens of onderzoeken hebt waaruit blijkt dat het voor vergelijkbare bedrijven heeft gewerkt, deel deze. Als er een nieuwe CEO aan boord is gekomen, concentreer u dan niet op de organisatorische veranderingen waarmee u te maken krijgt - deel in plaats daarvan informatie over het uitstekende trackrecord van deze persoon bij andere bedrijven en wat hij of zij voor uw bedrijf zou kunnen doen.
Als u, de manager, positief blijft en dwingende redenen opgeeft om aan de veranderingen te voldoen, zal het voor uw werknemers veel moeilijker zijn om een negatieve houding in de hele organisatie te verspreiden.
Crisis Niveau 2: Het onbekende gebeurt
Er gebeurt iets belangrijks - je weet gewoon nog niet wat het is. (Of je weet wat het is - je hebt gewoon niet alle details.)
Onthoud in dit geval dat geruchten beginnen te wervelen wanneer mensen zich ervan bewust zijn dat er iets aan de hand is, maar niemand behandelt het probleem frontaal. Dus, om de roddels te dwarsbomen, is het belangrijk om vooraf te zijn en te bespreken wat je weet met je team.
Zelfs als je niet alle details hebt, is dat OK. Probeer zoiets als: “Ik weet dat je misschien geruchten hebt gehoord over een mogelijke ronde van ontslagen. Ik heb niet veel informatie over wat er aan de hand is, maar ik kan je vertellen dat de verkopen al drie kwartier achter elkaar zijn gedaald en het executive team probeert het Q4-budget te achterhalen. 'Of, als je in staat bent om stel uw team gerust over eventueel negatief nieuws.
Geef ze ook een verwachte tijdlijn wanneer meer informatie openbaar zal zijn - of wanneer u van plan bent ze opnieuw bij te werken. Door uw personeel enkele echte feiten, geruststelling en een tijdschema voor meer open discussie te geven, vermindert u de noodzaak om te roddelen voor informatie. (En in de tussentijd kunt u teamleden verzoeken te stoppen met het bespreken van het nieuws tot de openbare aankondiging en om naar u te komen met specifieke vragen.)
Misschien wilt u ook de zorgen van uw werknemers delen met uw baas, hem of haar laten weten dat er geruchten rondvliegen en suggereren dat het hoger management deze problemen met het hele bedrijf aanpakt (waar van toepassing). Zelfs als de hogere ups geen specifiek antwoord op elke vraag kunnen geven, zal een open-deurbeleid dat verder gaat dan je vertrouwen in het bedrijf als geheel vergroten.
Crisis Niveau 3: Het ergste gebeurt
Soms weet je wat er aan de hand is. Soms is het nieuws echt zo slecht. En in deze situaties is vrijwel hetzelfde advies van toepassing.
Als u weet dat er een enorme verandering op komst is, met name een negatieve, moet u daarover zo open mogelijk zijn met uw personeel. Zelfs als het nieuws slecht is, is het meestal beter dat die details van u komen, in plaats van via de kantoor-grapevine (en idealiter eerder eerder dan later).
Ik heb persoonlijk de effecten ervaren van negatief bedrijfsbreed nieuws toen ik bij een startup werkte als afgestudeerde. Maandenlang leek het erop dat het niet goed ging. We speculeerden allemaal over de sluiting van het bedrijf, wat leidde tot een totaal gebrek aan betrokkenheid van onze kant. We kwamen laat opdagen, verslappen en probeerden op een sluwe manier naar een andere baan te zoeken.
Uiteindelijk kwam onze manager naar ons toe en vertelde ons openhartig dat ja, het bedrijf werd gesloten. Hij gaf ons een kennisgeving van 30 dagen, bood een sterke referentie namens zichzelf en de eigenaar en stond ons toe het kantoor te gebruiken om cv's te sturen en op zoek te gaan naar een nieuwe baan.
Dit is een extreem voorbeeld, maar het punt is: hoewel hij negatief nieuws moest bevestigen, was het voor ons veel beter om te weten wat er aan de hand was dan erover te blijven speculeren. Bovendien waren we veel gemotiveerder om weer aan het werk te gaan en uitstekende projecten af te ronden gedurende de rest van onze tijd daar we eenmaal wisten wat er aan de hand was.
Managen in een tijd van verandering of crisis kan moeilijk zijn, maar het is belangrijk om onzekerheid en negativiteit zo snel, beknopt en waarheidsgetrouw mogelijk aan te pakken. Door transparantie binnen uw team en in de hele organisatie aan te moedigen, kunt u de impact van de situatie op uw werk minimaliseren.
