Welkom terug, Cathie Black!
Twee weken geleden hebben we je voorgesteld aan Cathie als je virtuele loopbaanmentor. Een snelle opfriscursus: Cathie was een van de eerste vrouwelijke moguls in de media-industrie - ze was de voorzitter en president van Hearst Magazines (denk aan Cosmopolitan , Marie Claire , Harper's Bazaar en O, the Oprah Magazine ), evenals president en uitgever van de VS vandaag.
En om de week gaan we bij Cathie zitten en brengen ze haar praktisch advies over het nastreven van je passies, een succesvolle mindset, vooruitgang op het werk en het creëren van de carrière en het leven van je dromen.
Vandaag praten we met Cathie over allesbeheer: haar eerste managementrol, haar moeilijkste en wat er is geleerd van stoere bazen (ze heeft ooit gerapporteerd aan Rupert Murdoch). Als je een manager bent of er ooit een wilt zijn, lees dan verder voor een paar belangrijke lessen.
Wat was je eerste managementfunctie?
Toen ik 28 was, werd ik reclamemanager voor het nieuwe feministische tijdschrift Gloria Steinem, mevrouw . Het was de doop met vuur. We hadden een klein advertentieteam, allemaal van mijn leeftijd en de helft vond dat ze als manager hadden moeten worden gekozen.
Onze uitdaging was om nationale adverteerders ervan te overtuigen dat de vrouwenmarkt explodeerde en dat de lezers hun eigen auto's en appartementen kochten, op vakantie gingen, en ja, kleding, voedsel en schoonheidsproducten kochten. Het was echt een moeilijke verkoop. Marketeers waren sceptisch - of zelfs ronduit - verbonden met alles wat met de vrouwenbeweging te maken had.
Ik wist weinig over het beheren van jonge, onervaren advertentieverkopers en ik maakte een hoop fouten. Meestal door te veeleisend te zijn, niet genoeg naar hun zorgen te luisteren, en door te denken dat mijn aanpak (heel praktisch) het enige model was. Maar na verloop van tijd bereikten we grote doorbraken met onze adverteerders, wat ons een boost gaf, en we werden een team, niet alleen zes onafhankelijke eenlingen. Ik heb geleerd hoe ik het goede voorbeeld moet geven, hen moet aanmoedigen en inspireren, hen ruimte moet geven en hun respect moet verdienen.
Achteraf was het een enorme leerervaring voor mij, en naarmate ik me als manager verbeterde, groeide mijn zelfvertrouwen net als de advertentie-inkomsten, die het tijdschrift hard nodig had. Soms was leren door gewoon te doen en een mentor te vinden om me door de ruwe plekken te leiden beter dan elke cursus die ik had kunnen volgen.
Wat was je moeilijkste managementpositie?
Dat is gemakkelijk - President en Publisher van USA Today worden genoemd , een enorme startup in een beursgenoteerd bedrijf. Het was de eerste keer dat een vrouw uitgever werd van een krant van die omvang. Ik had een veel oudere man die weigerde me te melden, het advertentieteam dat ik erfde was op zijn best een C-niveau, analisten van Wall Street hadden het vanaf het begin gedoemd en de berichtgeving in de media was bijna universeel negatief.
Ik heb onmiddellijk mensen geworven die ik kende om de leidinggevende functies in belangrijke markten te vervullen, omdat ik voelde dat ze sneller konden bewegen om adverteerders ervan te overtuigen dat deze krant een enorm succes zou worden. Net als mevrouw was het een enorme uitdaging, maar ik heb altijd gedacht dat het het risico waard was. We hebben USA Today verkocht met een passie, vastbesloten om de sceptici ongelijk te bewijzen. Toen de advertenties binnenkwamen, werd de berichtgeving in de pers positief en steeg de oplage. Onze overtuiging ook dat we het konden redden. En door nooit nee te nemen voor een antwoord, door naar de topbeslisser bij klanten in elke stad te gaan en door gewoon bij elke draai vooruit te duiken, begonnen we echte vooruitgang te boeken. En het momentum begon te groeien.
Zo sta je voor heel zware uitdagingen: je beoordeelt de mogelijke resultaten, je vindt de persoon die ja kan zeggen en de autoriteit heeft om beslissingen te nemen, je bouwt een A-team en je gaat ervoor!
Hoe zou u uw managementstijl nu beschrijven - en hoe is deze in de loop der jaren veranderd?
Ik ben veel veranderd. Ik ben altijd beslissend geweest, maar nu ben ik een betere luisteraar, mensen horen en hen vollediger laten deelnemen. In het begin was ik micromanager, maar nu delegeer ik verantwoordelijkheid, waardoor mensen hun beste werk kunnen doen zonder voortdurende inmenging. Ben ik stoer? Ja, als het moet, maar ik ben altijd eerlijk.
Onderdeel van manager zijn is moeilijke beslissingen nemen over mensen en over het bedrijf. Wat zijn enkele van de moeilijkste beslissingen die je hebt genomen?
Ik heb dit geleerd van een voormalige COO - het enige waar je spijt van hebt bij een moeilijke beslissing is dat je het niet eerder hebt gedaan. En dat is zo waar. Voor mij betekende dit het inkrimpen van personeel, het sluiten van falende tijdschriften, het verminderen van budgetten en het wegwerken van slecht presterende. Je moet je middelen plaatsen waar ze de meest veelbelovende voordelen hebben. Maar wees altijd eerlijk en vrijgevig wanneer mogelijk.
U hebt zich gemeld bij enkele stoere managers, bijvoorbeeld Rupert Murdoch. Wat heb je geleerd van stoere managers?
Ze zijn meedogenloos in het nastreven van hun doelen. Met een echt taaie baas moet je onbevreesd zijn en opkomen voor waar je in gelooft. Ze detecteren zwakte als je geen vertrouwen projecteert. Ken je cijfers van binnen en van buiten.
Wat is het beste managementadvies dat u ooit hebt ontvangen?
Ga nergens van uit. Hoop is geen strategie. Huur een A-team in, want B's huren C's in en u kunt geen bedrijf besturen met B's en C's. En als je het niet leuk vindt wat je doet, verander het dan.
En welk managementadvies geef je nu aan vrouwen?
Beslis wat je wilt en hoe ver je wilt gaan, en weet dat je het allemaal kunt hebben - gewoon niet allemaal tegelijkertijd! En deze antwoorden ontvouwen zich in de loop van de tijd. Maar het vergt denken en werken om je pad uit te stippelen. Boven alles leid je je beste leven. En alleen jij kunt weten wat dat is. En als u er niet van geniet, omleiden.
