Als je al langere tijd in het personeelsbestand zit, heb je waarschijnlijk een rampzalige feedback ervaren.
Voor mij zat het midden in de nacht op een nachtelijke vlucht naar Europa. Ik kreeg een vlammende e-mail van mijn manager over een vergadering eerder die dag, waarin hij het niet eens was met mijn strategie. Het was een van die momenten "Ik moet een andere baan vinden". En het was een goede les in het belang van het geven van feedback die zinvol is voor de ontvanger en die je doel bereikt om het te geven. (Hij was geen van beide.)
Dus als het jouw beurt is om feedback te geven, wees dan niet die persoon. Houd in plaats daarvan deze tips in gedachten.
Krijg duidelijk over het doel van de feedback
In hun boek, Bedankt voor de feedback: de wetenschap en kunst van het ontvangen van feedback Nou , onderzoekers Stone en Heen stellen dat feedback meestal een rol speelt wanneer je een van de volgende drie dingen wilt doen: waardeer het werk dat iemand heeft gedaan en erken het; iemand coachen om de prestaties op een specifiek gebied te verbeteren; of, evalueer iemand, beoordeel hem of haar met een discrete score of vergelijk zijn of haar prestaties met anderen.
Wanneer u feedback geeft, moet u duidelijk zijn over uw intentie. Probeer je iemands goede werk te erkennen? Identificeer gedrag dat u wilt dat de persoon verandert? Of delen hoe hij of zij scoort ten opzichte van de rest van het team? Als je het 'waarom' achter je feedback weet, kun je je gedachten, je boodschap en het gesprek beter organiseren.
Vraag hoe de persoon feedback zou willen ontvangen
Stone en Heen zeggen ook dat feedback alleen effectief kan zijn als deze wordt afgeleverd op een manier waardoor de ontvanger deze kan horen. Hoe kom je hier achter? Waarom vraag je dat natuurlijk aan de persoon!
Concreet kun je teamleden of collega's vragen: "Als ik feedback voor je heb, wat is dan de beste manier om het te delen?" Voor sommige mensen kan het een direct, persoonlijk gesprek zijn als er dingen gebeuren. Anderen denken misschien liever na over een situatie voordat ze gaan zitten om erover te praten. Weer anderen vinden misschien iets schriftelijk leuk dat ze kunnen doorlezen.
Door te vragen hoe iemand graag feedback ontvangt, erkent u dat zijn of haar relatie met u belangrijk is en dat u respectvol feedback wilt geven.
Identificeer de specifieke actie die u herkent
Obscure feedback is niet nuttig, zelfs als het goed is. Als klanten bijvoorbeeld zeggen dat hun baas zei dat ze 'geweldig werk' hebben geleverd, vraag ik: 'Welk deel van het werk vonden ze geweldig?' Vaak is het antwoord stilte. Hoewel het leuk is om te denken dat je het geweldig doet, is dat een vaag stukje feedback. Hoe weet je wat je precies goed hebt gedaan? Als je het niet weet, kun je het niet blijven doen, die gouden sterren verdienen.
Stel je voor hoe vreselijk het moet zijn om dan vage negatieve feedback te ontvangen! "Jillian, dat was geen geweldige vergadering." Die opmerking geeft de ontvanger niets specifieks om aan te werken. Test in plaats daarvan uw opmerkingen door uzelf de vraag te stellen: 'Weet de persoon precies over welk gedrag ik het heb?' Was Jillian niet voorbereid op de vergadering? Heeft ze de tijdlijn niet goed beheerd? Heeft ze het gesprek niet gepast gefaciliteerd?
Als uw feedback niet duidelijk genoeg voor u is, zal dit zeker niet voor de ontvanger zijn.
Verduidelijk de impact die specifieke actie had op de persoon, de groep of de organisatie
Naast het specifieke exemplaar waarover u feedback geeft, wilt u de ontvanger helpen begrijpen waarom u het geeft. Wat is de impact van het gedrag? Wat is de impact in de toekomst als het doorgaat? Goed gedaan, dit is niet eng of hard, maar biedt in plaats daarvan een belangrijke context die de ontvanger kan inspireren om een verandering aan te brengen.
Jillian denkt bijvoorbeeld misschien niet dat het erg is om een vergadering over de toegewezen tijd te laten lopen. Maar in werkelijkheid werd ze door degenen in de kamer gezien als een slechte facilitator - en dat zou haar kansen in de toekomst kunnen beïnvloeden.
Een impact statement zou zo kunnen klinken: “Jillian, in je presentatie vandaag heb ik gemerkt dat je je toegewezen tijd hebt overschreden. Hoewel 10 minuten misschien niet zo veel lijken, hadden we leidinggevenden in de kamer die niet kunnen worden uitgesteld voor vergaderingen. Als je hier niet op let, kan dit van invloed zijn op de vraag of je opnieuw wordt uitgenodigd om het managementteam te presenteren.
Geef specifieke stappen om de actie in de toekomst te verbeteren
Nu u duidelijk bent over de specifieke actie en de impact, geeft u concrete stappen over wat de persoon de volgende keer kan doen om de prestaties te verbeteren. In het geval van Jillian: “Laten we de volgende keer een paar keer drooglopen, dus we zijn er zeker van dat je de juiste inhoud hebt om in de tijdlijn te passen, en ik zal je coachen op specifieke technieken om het gesprek te beheren, zodat we de leidinggevenden op de hoogte krijgen tijd."
Nu heeft uw ontvanger een specifieke actie, de impact van die actie en concrete stappen die ze kan nemen om het volgende uitje beter te maken. En je deed dit alles zonder aanstootgevend te zijn, of feedback te geven over het beoordelen van de andere persoon.
Door actie en impact te helpen verbinden, samen met suggesties voor verbetering, heb je een leeromgeving gecreëerd waarin mensen de ruimte krijgen om te groeien in hun carrière. En misschien zullen ze de volgende keer zelfs proactief om feedback vragen omdat je ze er zo'n goede ervaring mee hebt gegeven!
