“Je hebt drie maanden de tijd gehad om dit project te doen. Ik gaf je uitgebreide aanwijzingen, vroeg je of je hulp nodig had bij vier verschillende gelegenheden en heb wekelijks contact met je opgenomen. Wat bedoel je, we zijn niet klaar voor het evenement op zaterdag?!? ”
Dat is wat ik tegen mijn werknemer wilde zeggen, die mij benaderde om uit te leggen dat zij in feite geen dingen klaar had staan voor het evenement van zaterdag. In plaats daarvan stopte ik even, glimlachte en zei:
“Nogmaals bedankt voor uw toestemming om de leiding hierover te nemen - ik weet hoe druk u het hebt! Het lijkt erop dat we nog veel te doen hebben voor het evenement op zaterdag. Welke ideeën heb je om dat te verzinnen? Ik weet dat je hiervan een succes kunt maken, daarom heb ik je in de eerste plaats voor deze rol gekozen. ”
Ik ben de hoofdredacteur van een online magazine. We hebben 70 medewerkers en een intensief publicatieschema, dus het is een enorme rol - en ik delegeer veel. Helaas zijn degenen aan wie ik delegeer niet altijd zo geïnvesteerd als ik.
Een paar maanden geleden had ik de eerste aanpak van mijn verslappende teamlid gebruikt. Ik merkte echter al snel dat boos worden - hoewel bevredigend - mijn personeel niet motiveerde. In plaats daarvan zouden ze defensief en haatdragend worden.
Ik moest mijn tactiek veranderen. Toen ontdekte ik de magische vraag: welke ideeën heb je voor … (dit op tijd afmaken, de klant tevreden stellen, reageren op de klant, dingen in de toekomst beter doen, alles wat je denkt dat nodig is om het ding dat je verprutst hebt op te lossen) )?
Deze vraag is om meerdere redenen effectief:
- Het dwingt de persoon die u vraagt te erkennen dat hij of zij een probleem heeft veroorzaakt.
- Het geeft hem of haar een onmiddellijke manier om dat probleem te verlichten.
- Het vraagt hem of haar om meer dan één oplossing te bedenken.
- Je lijkt begripvol en sympathiek.
- Het stelt de persoon in staat om minder defensief te zijn, omdat je niet beschuldigt of suggereert dat je het vertrouwen in hem of haar hebt verloren.
Toen ik deze vraag stelde aan de vrouw die het evenement van zaterdag organiseerde, antwoordde ze:
“Ik heb het druk, maar dat is geen excuus! Dat geldt ook voor alle andere medewerkers! Ik weet dat ik je in de steek heb gelaten, maar ik ga al mijn energie concentreren om dit evenement te laten gebeuren. Eerst bel ik elke cateraar in de buurt om te zien wie er nog beschikbaar is. Misschien kunnen we ze gratis publiciteit bieden zodat ze negeren hoe laat het is? Ik dacht ook … "
Ik zou op geen enkele manier zo nuttig een antwoord hebben gekregen als ik had geluisterd naar de drang om tegen haar te schreeuwen.
Zelfs als u zich niet in een machtspositie bevindt, kunt u dit principe nog steeds gebruiken - u hoeft alleen maar de vraag enigszins te wijzigen. Stel dat jij degene bent die een fout heeft gemaakt. Vraag je supervisor na je eigen fout en je excuses te hebben aangeboden: "Wat zou je in mijn situatie doen?"
Nogmaals, het is op verschillende manieren effectief:
- Je baas kijkt nu van jouw kant naar dingen, waardoor hij of zij empathischer wordt.
- U krijgt ten minste één mogelijke oplossing.
- Je laat zien dat je serieus en proactief bent in het oplossen van je fouten.
- Je vleit je baas door om zijn of haar mening en hulp te vragen.
Toen ik me realiseerde dat ik een klant een belofte had gedaan die ik niet kon nakomen, ging ik onmiddellijk naar mijn supervisor, legde uit wat er was gebeurd en zei: “Ik zou graag willen weten hoe ik hiermee om moet gaan. Als je in mijn schoenen zou staan, wat zou je dan doen? 'Ze dacht even na en gaf me toen een driedelig plan om het goed te maken met de klant.
Deze techniek is vooral handig als je geen idee hebt hoe je een conflict oplost - en je geen flauw idee wilt toegeven.
Als leider en als werknemer dacht ik altijd dat ik alle antwoorden moest hebben. Nu heb ik ontdekt dat ik maar één vraag nodig heb. Probleem opgelost.
